借口一：

　　工作的主要障碍是上任后的融入问题

　　新任店长怎样融入自己的新角色已经不是新鲜话题了，但这个问题的重点不是融入，而是心态!

　　新官上任，应该对门店的商圈环境、员工情况、门店优劣势等基本情况进行实地考察，而非事事等消息。有一种店长，到任后的拿手戏就是每天开会，要知道封闭的会议也拉大了你与市场、员工的距离。

　　现在，很多公司都在强调职员应当将目前的职业转成事业，店长也应持这样的心态。有这样一个故事：在一个小镇上，一位路人问三个石匠在做什么?第一个石匠无可奈何地叹息说：“我每天都枯燥无味地搬石头砌墙”；第二个石匠神色凝重地说：“我的工作很重要，我得把墙垒好，这样房子才结实牢固，住起来才舒适安全”；第三个石匠则目光炯炯，自豪地说：“我的责任十分重大，这是镇上的第一所教堂，我要将它建成百年的标志。”十年后，第一个石匠仍在另一个工地上砌墙;第二个石匠却坐在办公室里画着图纸，他成了工程师;第三个石匠则穿梭于全国各大城市，他成了国内有名的建筑商。可见，职业与事业间的转化完全取决于对工作的态度及所持的心态。因此，无论新老店长，摆正心态并持之以恒就是好样的。

　　借口二：

　　员工缺编是导致团队执行力下降

　　门店员工缺编现象在零售行业已是不争的事实，门店是一个团队，店长不能将此作为门店工作无法完成的挡箭牌，一个合格的店长绝不会这么做。

　　当员工数量缺失时，门店管理者应更多地在工作如何再分配、绩效如何再考核、薪资如何再分配、团队如何再组建上下功夫，而非一味叫苦喊冤，这样带给我们的结果永远只是“消极”。在此我们可以学习《唐僧带队有一招》中唐僧是如何管理团队中的每一个不同的人，这种团队不一定是最好的，但毕竟最后还是成功了。

　　借口三：

　　与部分员工沟通有障碍

　　新任店长与门店员工的沟通占据了工作的大部分，人非机器，不能预设程序，所以和不同员工在沟通上出现参差不齐的情况也是人之常情，但是沟通效果如何，是否真的“通“了，只有员工才知道，所以沟通在于“通”而非“沟“。

　　在与员工沟通时，我们首先得放下等级观念，把自己当成员工队伍中的一分子，这样做听到真话、实话的机率会大一些;其次，店长做沟通时可能会遇到员工工龄比自己还长或者以前是自己上级而现在恰恰相反的情况，这时，店长要全力团结这些曾经给过自己支持或帮助的同事，这些资深员工即使不能被提升但多多少少有店长可学习之处。在强化精诚、团结、协作的条件下，以“2080”法则去推行管理门店会容易得多，因为“2080”不但适合于管理商品，同样也适合于管理人。

　　借口四：

　　员工积极性差是公司给予的补贴不够

　　事实上，公司在门店员工缺编的情况下，一般都会给予一定的补贴以表示对现有员工工作强度的肯定，但是许多门店未能体会到公司真正意图，直接将补贴当成红利给予平均分配，殊不知，这恰恰会让关键缺编部门或辛勤劳作员工产生挫败感。

　　所以，公司给予门店此项补贴时，门店管理者应该按照部门缺编比率、销售占比、劳动强度等指标评估到每一个人，最后计算出系数，根据系数核算员工补贴金，以示合理。

　　借口五：

　　蔬果销售占比不足是因为碰到竞争对手

　　生鲜经营遇到竞争在所难免，但竞争对手不是蔬果销售占比过小的理由。有的门店的叶菜类从早市到打烊的变价频率永远跟着竞争对手走，全无主动权，而且对手在当天营业结束前就已将所有叶菜类的商品打折销售完毕，次日又可以用新鲜蔬菜抢尽先机，自己只能被对手压着打。其次，在对手门店经常能看到员工在整理商品，把“新鲜”、“菜市场”、“价格”依次作为门店的核心竞争力，而我们的员工每天在做什么呢?有没有统一的流程与标准?每天的上货次数、整理频率有没有制定相应的标准?最后是商品的陈列问题，不少以生鲜为头牌并能有所影响的同类门店，商品陈列并无标准，甚至陈列越“乱”生意越好，整齐的摆放反而会让顾客产生距离感。

　　门店管理者需要思量的问题是如何调动员工的积极性并按流程工作，选择适合自己的门店规划与陈列，而非将生鲜经营归为单纯的价格竞争，更不能在一旁怨天尤人。

　　借口六：

　　销售额低是因为促销商品支撑度不足

　　门店销售额不如人意，在营采沟通会上，门店一般会说采购的选品有问题、价格不够吸引人等，而采购会说门店商品陈列不合理、要货不及时导致缺货等，相持不下。

　　一些门店为了达成销售指标，促销商品占比超过25%，以至于影响了毛利;一些门店的促销商品占比不足10%，造成销售额难以完成，顾此失彼。

　　除了公司常规性促销外，门店有没有其他另类的促销方案也同样考验管理者的能力，如果是为了促销而促销，没有针对性或销售不达标，那就彻底失去了促销的意义，也失去了顾客。

　　针对这些问题，门店是否考虑做些什么呢?

　　现在的连锁超市在促销商品的选择上或根据业态而定、或全公司一套方案，但是只有门店才知道顾客的喜好，知道哪些顾客喜欢摸奖、哪些顾客喜欢路演、哪些顾客喜欢赠品，才能做到因人而异、因地制宜。

　　此外，门店不应该仅仅将促销看作一种竞争手段，它更是培养、增加顾客所作的投资。

　　许多门店管理者习惯性为门店出现的问题寻找他们以为合理的借口，而不是脚踏实地去解决问题。如果对此姑息，势必造成自上而下推卸责任之风，严重降低各级管理者的主观能动性。

　　要解决这类问题，就要像费拉尔·凯普在《没有任何借口》中强调的那样：每一位员工要想尽办法去完成任何一项任务，而不是为了没有完成任务去寻找借口，哪怕是看似合理的借口。其核心便是：敬业、责任、服从、诚实，这一理念对提升企业和门店凝聚力做出了最好的诠释。

　　掌握理事的基本技巧

　　● 胡春才

　　作为店长，除了管人之外，还有一个重要的部分就是管事，管人与管事是相辅相成的，我既没有见过事情管得很差、而人却能够管得很好的，也没有见过人管得很差，事情却能够管得有条不紊、高效运转的。管人与管事就像人的左右手，或者像人的手与脚，只有相互配合协调才可能达到最佳的境界。

　　管事的技巧包括：制度流程的制定、执行，事项的分解、组合与实施，项目管理，合理利用内外部资源等。

　　制度及流程的制定、执行，应该是我们履行店长职责的第一步，无论是制定制度还是流程规范，其实都是做规矩，是发布命令，这是每一个店长都乐意为之的。但是，当我们跟踪店长们实际是如何做的以后，我们就会发现很多有趣的现象。

　　有些店长眼皮子很浅，喜欢就事论事，孤立地看待问题，常常只见西瓜不见藤蔓，虽然西瓜解决了，但是背后藤蔓的牵拉却使得事情最终的发展结果事与愿违；有些店长喜欢率性而为，今天认为这样合理，就做这样的规定，明天认为那样合理，又将原先的彻底推翻，而且这些店长做事情没有规律可循，弄得下面常常摸不着头脑，疲于奔命，而他却在那里偷着乐，结果效率很低，事情也乱糟糟的；还有些店长觉得反正制度都是公司制定的，流程也是公司制定，公司已经定的照着执行就是，公司没定的，下面愿意怎么做就怎么做，自己毫无主张，结果无法控制局面。

　　制度与流程规范，从根本上而言，门店是无权制定的，应该是一切都按照公司的执行便是，但是如果我们仔细观察，实际在运转的看不见的制度与写在纸上、挂在墙上的制度本本还是有着明显的区别的，这一点在国企和民企都是特别明显的。所以，作为店长，其实就是去发现这种“潜规则”与公司的显规则之间的距离，根据实际情况去予以校正，以求得一个圆满的结果，特别是作为一个接任的店长，哪些该动、哪些该保留、哪些先动、哪些后动、哪些只说不动、哪些动了再说或不说，都是需要店长拿出智慧来处理的。

　　接下来的是事权的划分、组合与组织，比如现在门店要进行一场大的营促销活动，涉及到门店的各个部门、各个人，那么这个大的营促销活动可以分解成几个子活动，每个活动之间的关联是怎样的，每个子活动投入的资源是多少，又应该怎样组织，最后必须达到怎样的效果才能确保活动整体的效果等等，都是我们需要考量的。当然现有人员素质如何、特别是管理团队成员的素质，也会制约事权的划分，另外，在整个活动的事前、事中、事后又如何去协调控制，这对于店长的活动组织能力是一个很大的考验。

　　一般来说，小的事项或者持续时间不长的事项一般通过一次性的活动组织大约就可以完成了，但是对于那些涉及影响到门店运作的关键性因素，这些因素的转化绝非一两个月可以解决，大多需要半年甚至全年来解决的。此时设立项目、安排项目小组成员、明确阶段性目标、制定详细的实施计划，然后进行实施与控制，这种项目管理的方式对于解决门店中的毛利率不高、整体销售上不去、服务质量不佳、门店损耗严重、生鲜经营做不好这一类的系统性问题还是颇有作用的，而且通过这种项目运作的方式，还有助于发现和锻炼人才。

　　最后，是合理利用内外部资源，要解决好问题，推动门店营业绩效的提升，总是离不开资源的利用的，作为店长而言，可以整合利用的资源有店内员工资源、供应商资源、政府及社会管理部门的资源、上级部门及领导资源，如何整合好这些资源为我所用，对于店长而言是非常关键的。

　　许多门店管理者习惯性为门店出现的问题寻找他们以为合理的借口，而不是脚踏实地去解决问题。如果对此姑息，势必造成自上而下推卸责任之风，严重降低各级管理者的主观能动性。

　　要解决这类问题，就要像费拉尔·凯普在《没有任何借口》中强调的那样：每一位员工要想尽办法去完成任何一项任务，而不是为了没有完成任务去寻找借口，哪怕是看似合理的借口。其核心便是：敬业、责任、服从、诚实，这一理念对提升企业和门店凝聚力、建设企业文化及团队做出了最好的诠释。

　　关于竞争对手调研的最好的例子就是沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿在创办的第一家门店——位于阿肯色州纽波特的一家“烂店”租金占销售的比例达5%，远高于同行，年销售只有7.2万美元，而对面的一家店的年销售达15万美元。

　　那么萨姆是如何经营他的第一家门店的？

　　“我要使我这家纽波特的小店在5年内变成阿肯色州经营最好、获利最多的杂货商店。我感到我有能力做到这一点，既然能做到，为什么不去拚搏一下?我把这个定为目标，看看能否达到这个目标。即使达不到目标，至少我也做了一次有趣的试验。”

　　“对我来说，对这个行业如此幼稚和无知实际上倒是一件好事，因为从这一经历中我学到了一个使我终生不忘的教训：你可以向任何人学习。我不仅通过阅读手头可以得到的每一本有关零售业的书刊进行学习，而且更多地从研究街对面的约翰·邓纳姆先生的做法中学到了大部分管理经验。”

　　“更多地从研究街对面的约翰·邓纳姆先生的做法中学到了大部分管理经验。”这是世界零售冠军在他的零售生涯的起点处给我们做的最好的示范，事实上，后来沃尔玛之所以后来居上，在90年代战胜了在80年代初规模比他大10倍以上的凯马特，其实现这一奇迹的一个最大的秘诀就是萨姆·沃尔顿几乎看遍了最大的竞争对手凯马特在全国的每一家门店，而这一点即便连凯马特自己的董事长也没有做到，这就是对竞争对手进行调研的魅力。

　　萨姆做到了不论是在创业的初期，还是后来已经发展到相当的规模了，他都始终把对竞争对手的详尽的调研放在了第一位，跟竞争对手学，迅速缩短与竞争对手之间的差距，只要是竞争对手身上所发生的任何一个好的举动，萨姆都会将其借鉴过来，然后在其所有的沃尔玛门店迅速地推广利用。

　　做竞争对手的调研也是有三个层次的：

　　第一层次是看对手最表面的东西，即竞争对手今天在做什么促销、什么商品的价格便宜，在这种店长的眼里，恨不得我们所有的商品的价格都比竞争对手的低，倘若如此，还要我们这些店长干什么，是个傻瓜也会卖啊！

　　第二层次开始关注竞争对手稍稍内在的一些东西，比如促销的规律是什么、商品的定位及商品组合有什么特点、有哪些特色的服务等等，虽说这要比那些纯粹的比价格、比促销的调研行动要深入一些了，但仍然只是触及了表皮而未深入其里。

　　第三层次则重点关注竞争对手那些内在的，在长期起主导作用、不易变化、且具有相对优势的东西，他们会从这些方面去思考如何学习竞争对手，将来如何超越竞争对手。其实这些东西才是竞争对手身上最重要的东西，是真正会置我们于死地或者说我们难以超越的东西。

　　那么，我们如何进行竞争对手的调研？我们需要调研竞争对手哪些内容？

　　在我看来，主要有以下几个方面：

　　第一、看竞争对手的优势与劣势。先综合来看己方与竞争对手在商圈、门店大小、位置、门店布局、商品结构及定位、价格策略、在消费者中的口碑等等方面的综合性的优劣势。

　　第二、看竞争对手的商品定位。然后细看竞争对手的商品是如何定位的，他们所瞄准的主要是哪些目标顾客，与己方的顾客群有哪些是重复的有冲突的、又有哪些是错位的，竞争对手在布局其目标顾客时，对其商品结构是如何设计的，其特点是什么，利在哪里、弊在哪里？

　　第三、在竞争的丛林中发现蓝海和销售增长点。根据我们与竞争对手的比较以及对消费者需求的把控程度，我们不难发现一些竞争对手没有关注到的而消费者又需要的且市场容量也比较大的需求空间，这就是我们的蓝海；那些消费需求未曾满足的空白点和我方具有比较优势的部分就是我们销售的增长点。当然，对于那些我方虽然居于劣势、但是能够通过努力逐步缩小差距的方面，这也会成为我们销售的增长点，但相对来说，这个难度要高一些，投入产出效应会小一些。

　　第四、看竞争对手的价格策略和促销活动。通过竞争对手的海报、卖场内促销活动的安排、商品定价的规律，我们不难判断竞争对手的价格策略是什么，其促销活动的组织规律有哪些。

　　第五、看竞争对手的服务质量。关于竞争对手的服务质量有显性的，也有隐性的，显性的包括服务礼貌用语是否到位、增设了哪些服务项目、员工服务是否热情等等；隐性的则包括顾客购物的体验如何、他们是如何与顾客沟通的、是如何想方设法满足顾客的需求的等等。

　　第六、看竞争对手的企业文化。这是比较深层的了，企业文化绝不是看竞争对手在这里或那里贴了什么、员工说了什么，关键要看员工的士气如何，员工是怎样在工作的，他们员工的潜能发挥到什么程度，员工对企业的认同程度等等，通过这些观察可以得知竞争对手对自己的威胁是暂时的，还是持久的。

　　第七、看顾客对于竞争对手的评价。这也是一个较深层的内容，也是很关键的地方，如果顾客对我们的竞争对手很感兴趣、很认同，那么即便我们觉得竞争对手没什么，那也是白搭，如果发生我们不认同竞争对手、而顾客却非常认同这样的事情的话，这说明我们的眼光一定出了问题了，一定是我们没有看到竞争对手身上的足够多的亮点，我们的眼睛全瞄着对手的软肋上了，而顾客却都是看着竞争对手对他们好的地方，我们一定要克服这些盲区。

　　第八、看供应商对于竞争对手的评价。这也是我们经常忽视的地方，如果供应商对我们的竞争对手很认同，拼命为他们输送炮弹、给予较多的促销支持和新品推广的话，那么一定是我们在处理供应商的关系方面存在某些问题了，此时我们需要去做一些冷静的分析，以求获得供应商的支持和配合。

　　了解对手 战胜对手

　　——竞争店调研方法

　　商业的竞争其实也是一样的道理：你拥有你的优势，我也拥有我的优势，那我们基本还是旗鼓相当；但若是你的优势我全都拥有，而我的另外一些关键的优势你却不具备，那我们彼此要竞争起来，我肯定可以取代你了。

　　当我们明白了这样一个深刻的道理以后，我们就不会把对竞争对手的调研仅仅当作一件很简单的事情来做了——了解竞争对手的价格怎样、在做哪些促销活动。