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　摘要：在竞争异常激烈的现代零售业市场竞争中，零售企业通过多种方式维持自身的消费者忠诚度，其中提高自身的品类管理水平成为制胜的关键。本文从品类管理的发展历程入手，对品类管理的概念、特点以及管理流程进行梳理与详述，并通过国内外品类管理成功案例的分析深入对品类管理实施的理解，完成对“品类管理”的深刻理解。

　　关键词：品类管理，概念，流程

　　一、品类管理的概念和特点

　　品类管理的概念由美国食品协会于1993年提出，在1997年由中国连锁经营协会和宝洁公司等供应商共同引入我国。经过十几年的磨合，品类管理逐渐从理念，结合工具转为实践。目前，国内的多家超市如上海联华、华润、华联以及多家零售企业都步入了推行“品类管理”的行列。

　　对于品类管理的定义，学术界和企业界都有不同角度的描述。综合多种描述，顾国建（2000）对品类的定义显得更清晰、更容易理解：“易于区分、能够管理的一组产品或服务，消费者在满足自身需要时认为该组产品或服务是相关的和（或）可相互替代的。”。总之，品类管理是以提高企业经济效益为目的，以品类作为业务单位，通过对消费数据的分析，研究、了解以及进而预测消费者和购物者的消费习惯和需求。

　　二、品类管理的流程

　　具体步骤如下：

　　1.品类定义：品类定义是品类管理的基础，即根据商品的相关性来划分品类，同时确定品类的结构。品类结构包括次品类、大分类、中分类和小分类等，进而决定该品类下的产品构成。

　　2.品类角色：品类角色是在零售企业资源有限的前提下，为了不平等的分配资源而对不同商品品类的重要性做出的一种判定。以不同品类对消费者的意义以及对企业利润的共享为原则，将经营品类分为：目标性、常规性、季节性和便利性四种。

　　3.品类评估：品类评估分为两个阶段，第一阶段是企业实施品类管理之前对企业品类现状的评估和企业实施品类管理之后对当前效果的评价。品类评估的内容除了财务指标外，还包括对品类发展趋势、竞争对手表现以及供应商评估等多个方面。

　　4.品类评分：品类评分即是品类评分表在品类管理实施的应用，有助于客观评价实施效果和跟踪执行情况。品类评分表的指标设定需要零售商和供应商经过大量的讨论形成，包含双方均关心的指标。

　　5.品类策略：品类策略使零售企业为了达到设定目标而采取的方式，主要包括营销策略和供应链策略两类。在寻找到有优化空间的品类之后，零售商需要针对不同品类的现状和特点设定不同的目标。

　　6.品类战术和品类计划实施：从品类战术开始进行品类管理的执行阶段，具体的品类战术内容包括新产品的引进，已有产品的组合、陈列、定价、促销，以及补货和订单管理等。

　　7.品类回顾：品类管理的回顾需要在品类管理实施了一段时间，显现出一定效果之后再进行。包括对品类评分表上各项指标的回顾以及根据当时的市场环境对管理计划进行修正或修改，使得品类管理持续完善。

　　三、品类管理的实施

　　对于品类管理的实施，主要是在细分区域市场的前提下，对于该市场下消费者的消费习惯、需求偏好、市场认知等进行详细的调研。在这个基础上，与战略合作伙伴进行关于产品品类角色和目标战略的制定。沃尔玛对品类管理的应用是全球范围内的成功案例。具体的管理方式上，沃尔玛使用的是品类领队的管理体制。国内由于对于品类管理的应用起步较晚，但也存在着很多经典的案例。如北京华联的婴儿护理用品中心，通过对品类进行重新定义而开辟了新的利润空间。

　　四、品类管理的局限性

　　零售业是目前竞争最为激烈的行业之一，所以使得很多企业纷纷希望通过实施品类管理来打造自身的竞争优势。但是品类管理的实施自身就存在着很大的限制。首先，品类管理要求零售商与单一具备供应垄断地位的供应商进行沟通和合作，这就意味着单一供应商需要具备提供同一品类下所有商品的能力。而对于处于竞争地位的供应商来说，这比较难于实现。

　　从企业方面来说，国内很多零售企业缺乏数据挖掘意识，对企业大量数据简单的处理方式并不能够挖掘数据之间的相关性，对管理决策提供帮助。客观来说，想要达到发达国家零售行业品类管理的先进水平，国内零售业在管理能力、信息系统建设以及人才培养等方面都还有很长的路要走。

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