平均月薪6499元，九成便利店店长月薪在5000元以下；57.9％的人不满意薪酬水平，39.7％的人想跳槽；职业压力指数达到3.3，远高于幸福指数2.8……这是2012年度一项最新调查报告提供的，中国零售业店长薪资现状。
　　5年前，同样的调查，店长们对薪酬不满的比例还在37.6％，想要跳槽的人数占比刚刚超过30％。但如今，“牢骚满腹、人心思走”已成这一职业的写照。

　　调查是面镜子，凸显了零售行业的困境。

　　要命的绩效
　　年薪比想象中少了25％　　

　　店大容易欺客，不过牛气的大店店长们的薪水，却让其有些隐痛难言。

　　一项最新的中国零售业店长薪资调查报告显示，来自大卖场、标准超市、百货店这三大业态的店长们，有53.61%的人，月薪在8000元以上，48.79%的外资控股企业店长平均月薪也高于这一水平；不过由于便利店九成店长月薪在5000元以下，将被调查店长们的平均月薪拉低为6499元。值得一提的是，仅有14.71%的百货店店长月薪在12000元以上。

　　《金证券》记者了解到，这项调查的有效数据样本为723个，调查参与者来自31个省市区。上述三大业态的店长占比77%；而来自家电连锁店和便利店的店长各占4%和5%；还有15%的受访者来自其他业态。

　　相比细分业态的薪资差距，地区差异就不那么明显了。除东北地区的店长，月薪3000元以下者占到整个区域的32%外，其余的薪资水平维持在3000-8000元之间。

　　看上去，大店店长的待遇不算差，但不得不说的是，他们赚的收入中，“绩效奖金”占了大头。在参与调查者的年薪组合中，绩效奖金以76.35%的选择比例居首位。这意味着，竞争压力下必须力搏业绩。

　　对零售业来讲，2012年其实就没过好。全球经济的持续衰退，让大部分企业明显感觉到，往年的火爆异常竟在这一年春节期间莫名消失了。即便有专家预计，扣除通胀，后续走出温和反转的消费品零售总额全年增长率将有10%，但零售业A股公司的三季报仍清晰表明……

　　压力意味着风险，风险需要补偿。《金证券》记者从调查获悉，店长们对2012年年薪的平均期望是103326元，这与实际到手的数额有25%的差距。由此，对薪酬不满意的店长达到46.1%，非常不满意的占11.8%。

　　此外，相比绩效奖金大头，职务补贴、公司分红也贡献了部分收入，而留任奖金、项目奖金、培训认证等外企、台企使用较多的年薪形式仅占10%左右。《金证券》记者了解到，43%的店长因而认为各自公司的薪资制度“不合理”，表示满意或认同的人数仅有7%。

　　压力大加薪慢
　　四成店长准备弃职跳槽

　　“压力越来越大，工资越涨越慢，跳槽越来越多。”这是主持这项调查的联商网《店长》主编张志强的感觉。

　　事实上，今年已是该网站近年来拿出的第三份店长“职业诊断书”。《金证券》记者发现，此前的2007年、2009年两次调查中，受访者平均月薪分别为5559元、6414元，增幅确实大为放缓，甚至都落后于CPI涨幅。与之相对应，对薪资不满意的受访者比例，从2007年的37.6%，蹿升至今年的57.9%。

　　也难怪，钱没加多少，活却多了。据介绍，95.4%的受访者每周工作时间超过40小时，他们从来就没有“加班与加班费”概念。其中，有20.9%的受访者每周工作时间超过70小时，以7天计算，日均工作10小时以上。

　　店长的压力也是与年俱增。调查数据分析表明，2012年店长的压力指数为3.3，远高于店长的幸福指数2.8。有29%的店长压力指数为4级，而仅有15%的店长幸福指数为4级。据悉，该项调查将压力指数和幸福指数都设置为5级，压力指数越大代表压力越大，幸福指数越高代表幸福度越高。

　　生存的不易也让店长们暗藏“想走的心”。调查显示，2012年有39.7%的店长打算跳槽，而2007年、2009年这类店长的比例仅分别为31.2%、35.6%。

　　店长三大盼：休假、加薪、升迁

　　调查中，不少店长借机发起了牢骚，累、缺乏理解、没有发展机会、内部管理差劲被反映得最多。

　　1、希望能给我们休带薪年假，即使不带薪，休个年假也行！

　　2、该加薪了，我们已经3年没有加薪了，现在物价飞涨，都快养不活自己了。

　　3、我能做得更好，请加我人工；我已经很累，请放我大假；我已经做得很好，请给我升迁。

　　4、希望公司更多体谅基层管理者，基层管理者是最吃力不讨好的，手上的权利又不多。做得太好员工讨厌，做得不好挨领导骂。

　　5、应根据员工的工龄来增加相应的工资，多给店长一点自由发挥的余地，不要总是一切按照总部的指令来办事。

　　6、让我们多一点说话的机会，也让我们多一点学习的机会。

　　7、不仅是对顾客，对员工也同样要人性化管理，否则很难留住人才。

　　8、不切实际的指标，贪得无厌的剥夺剩余价值会毁掉公司，长远的眼光才能发展公司。

　　9、不怕干活就怕干憋气活，二线不为一线服务反倒成了拦路虎，这让我们情何以堪？

　　10、在民营超市，老板缺少对超市营运的认识和管理的规范，店长在管理过程中很难跟老板沟通，店长很累，工作不稳定。（江芬芬 整理）

　　经营难度今非昔比
　　店长堪比CEO：能决策、要能忍

　　店长真的很忙。

　　“今天月度盘点，下午再约吧。”《金证券》记者去年12月25日欲采访宁波宁海加贝超市店长丁存良时，电话另一头的他连表歉意。当天下午再拨，电话中一片嘈杂。直到晚上7点半后，采访才得以顺畅进行。

　　实际上，忙碌已经不是店长的标签，未来的店长更需要经营智慧。

　　夹板气：年货潮消失

　　自打2001年进入加贝，丁存良早已和这家宁波本土超市“合体”。而2009年那会，加贝超市的卖场总面积有9000多平方米，年销售额达到一个亿。

　　“目前店长想跳槽的比例之所以那么高，是因为大家感觉和拿到手的收入相比，付出太多了。”他告诉《金证券》记者，自己每天早上7点前必须赶到超市，中午一个小时吃饭，晚上7点左右下班，整个礼拜周三或周四调休一天。“上班要巡店、现场管控，还得与厂方代表交流，其实一天很快就过去了。”

　　像陀螺般高速运转，却未必能获得高绩效，因为竞争实在太激烈了。近年来，国内零售业因受“夹板气”处境艰难，外有零售巨头虎视眈眈，内有电商大鳄强势崛起。加之近些年来中部地区超市发展很快，以往外来人员临近春节会从宁波捎些年货回去，现在全无必要，这也导致超市里面的鞋、衣、保健品等零售额锐减。

　　降成本：大促不二法宝

　　“但是企业要发展，上头制定的销售任务肯定逐年增长。完不成，不仅是自己的荷包受影响，整个店的形象和员工收入也受牵连，这给店长带来很大的压力。”丁存良为此绞尽脑汁。

　　尽管门店促销已然不新鲜，但他笃信，这仍然是提升业绩的不二法宝。

　　促销必须造势，最重要的是，要把门店促销的信息传递给消费者。广播、DM海报、导购说明……不单这些，每次逢店内促销，丁店长还鼓励员工发短信给周围的朋友。在他看来，一个人如果发十条，那么门店的两百号人就能联系到两千个潜在消费者，一轮轮传播后，效果远比发传单有用得多。

　　生鲜货源也是销售的重中之重。“不管外资超市货源渠道多么好，生鲜一定是中国本土的货源，本土超市只要把农超对接做好了，就一定能够把生鲜价格降下去，创造出竞争优势。”

　　超市依靠以往迅速扩张、做大规模的模式已不现实。可喜的是，如今公司老板也意识到这个问题，开始实施精益管理，制定了包括销售毛利、成本费用、库存周转等一套考核指标。

　　绩效考核一明确，如何进一步降本增效成了丁存良每天琢磨的问题。很快他发现，以往超市进的货，会从厂家全部拉到门店，然后通过物流送达团购客户。如今，他换了个做法，直接让厂家送货到终端客户，同时派出验收员、出单方到现场管理。这样一来，成本又成功削减了一块。

　　堪比CEO：能决策、要能忍

　　相比丁存良，华润万家慈溪香格店店长宋永军则是“半路出家”。

　　2004年，大学毕业后的宋永军，放弃了稳定的教育职业，转而投身零售。如今，他执管的香格店是慈溪第一家城市综合体卖场，集购物、餐饮、娱乐一站式功能于一身。

　　“我手下六七百号人，这要放在战争年代就是个加强营，所以，我每天神经都绷得紧紧的。”他对《金证券》记者坦言，现今零售业的竞争已不仅是哪家店拥有更多的品类、东西便宜一毛两毛的低层次竞争了。如何完善配套设施、提升便利性、提高顾客的购物体验，才是制胜之道。

　　宋永军正带领着自己的团队往这个方向努力，不过，“仍然感觉跟不上消费者日益更新的需求步伐，最近一两年业绩确实也下滑得厉害”。他直言，成熟的店长必须具备专业技能、管理策略、财务能力、商品认知、公关技巧等多方面能力，往往花了精力、所得并不多，这让部分店长萌生退意。

　　采访中记者发现，店长这个职位的要求堪比CEO。两位店长不约而同地认为，“店长这个岗位不会消失，但做零售业一定要耐得住寂寞，因为这是一个需要耐心耕耘、回报很慢的行业。未来的店长会更不好当，对数据分析和消费趋势预判能力的要求越来越高。”　　

　　商学院教授指点零售业迷津

　　未来30年一线员工是最大砝码

　　对于店长这个群体，上海商学院教授周勇一直在跟踪。采访中，他首先对《金证券》记者讲述了一个小故事。“有一次巡店恰遇大雨，店长带领员工刚卸完一卡车货物，十几个人浑身湿透，脸上流淌的是雨水还是汗水已难分辨，但看见我们，他们仍然笑脸相迎。”

　　对于店长的付出和回报的不对等，他深表理解。毕竟，没有一个普通白领每天需要审核十多份报表，检查一万平米场地的每一个角落，管理几百名员工，接待上万名顾客。以致店长圈里流传着“女人当男人，男人当牲口”、“周六保证不休息，周日休息不保证”的顺口溜。

　　“在店长内心抱怨、人心思走的情况下，怎么能应对越来越激烈的市场竞争？怎么能够营造和谐的团队氛围，提供温馨的顾客服务，创造更好的经营业绩？”他反问，一旦新的竞争者能为这些“潜伏者”提供更多的选择机会，优秀的店长资源就会流失。

　　周勇教授明确指出，“过去30年中国零售业拼的是当家人的胆识和胆量，未来30年比的却是一线员工的耐心和耐力。”

　　他说，目前总部有话语权的管理者不了解实情，了解实情的店长却没有话语权，信息不对称是导致管理出现偏差的重要原因。关键是要变革管理流程与业绩评估体系，店长无法解决的问题应向总部提出建议，公司要建立快速信息反馈制度。此外，营运与招商部门矛盾大是零售业的普遍现象，前者指责对方不会买，后者反驳对方不会卖，“与其这样不断扯皮，何不两个职能部门的总监合归一处、加强协调？另外，未来的趋势应是所有连锁店改变大一统，而是根据地形、人群等定价，逐渐放权于店长们。”