为什么每天的时间总是不够用？

　　作为店长而言，忙是常态，不忙就不正常了，但是如果忙过头了，可能也不正常。

　　出现这种情况可能会有以下几种原因：不能对自己经手的事情按照轻重缓急予以不同的处置，几乎把所有的事情都当作紧急而重要的来处理，结果忙得不得要领；不肯授权，不肯相信下属，总觉得下属做事不如自己，下面可能会把事情做坏，于是只愿意把下属当工具来使唤，结果下属无法成长，于是他更坚持自己的选择；做事缺乏计划性，不善于将那些重要但不紧急的事情提前做，等到着火了才来处理，结果事倍功半。

　　正确的解决方案应该是：学会按照四象限时间管理法则来管理自己的时间，将所有的工作按照轻重缓急进行排队，花30%的时间去做紧急而重要的事情，花50%的时间去做重要但不紧急的事情，再花20%的时间去关注那些已授权别人去解决的紧急但不重要或者既不紧急也不重要的事情上，对于前者需要同时关注过程与结果，对于后者则只需关注结果；学会将重要且紧急的事情进行分解，将其中的紧急但不重要的部分授权部属去做；加强做事的计划性，通过提前完成重要但不紧急的事情来预防重要且紧急的事情的发生。

　　为什么每天总是救火？

　　有句流传在民间的名言可以解释这种现象："徙薪曲突无恩泽，焦头烂额为上客”，说的是有个农夫，他家的烟囱是直接外排的，而在烟囱的下面就是一堆柴火，于是有好心人警告他，让他把烟囱弯曲朝上排放，然后将那堆柴火搬到别处去，农夫置之不理。结果没多久外面的柴火着火了，把房子烧掉了半个，家当损失更是巨大，而那些参与救火的邻居们最后一个个都被奉为上座，而曾经对他提出最有价值建议的那位"徙薪曲突”的智者却早已被他忘记。

　　其实作为店长也是一样，如果我们不去关注顾客、员工、商品（供应商）、竞争对手这四大要素，而是整天忙于具体的琐事，那么必然天天都会有火情冒出来，等着我们的店长花大代价去救火。

　　所以，店长要把握好门店的那些重要而不紧急的事情，通过对这些事情的掌控，把火情消灭在萌芽状态，那么也就不可能会有那么多的紧急而重要的事情来打扰我们了。

　　为什么我做的计划总是无法执行？

　　一般来说做好计划无法执行，基本上有这样几种原因：一是对事物认识的深度不够，没有把握住事物的要害，怎能指望你的计划被别人心甘情愿地接受并执行，很多计划的中途流产都是由于这个原因；二是对于计划执行中的时间、人员、资金及激励制度等缺乏系统的思考及保障，比如在时间上可能一点弹性都没有，那么一旦外界干扰，没有了时间的保障，也就不可能执行下去了；三是对于执行计划没有韧劲，稍遇挫折便放弃了，只要你放弃过一次，你的下属就会形成预期，那么你再次推行计划的时候他们必然会打折扣，如此的话，怎能指望计划得到圆满的执行？四是对于资源的整合力度不够，任何计划的执行都要靠有效沟通才可能实现的，如果不能有效地与各方沟通，纯粹靠自己想象一个完整的计划，那是无法指望计划被执行的。

　　为什么下面的人无法为我分忧、任务无法分解？

　　下面的人不能为我们店长分忧，原因有两个，一是下面的人不愿为你分忧，他们遇事便躲，肩膀不是平的是陡的，承受不住担子，这其实主要还是我们的店长在与人沟通方面的能力不足，不善于去洞察别人的物质需求和心理需求，不善于通过满足别人的需求去驾驭别人，所以造成店长和下属各弹各的调；二是下属的能力不够，即便有心分担上级的责任与工作，也做不好做不了，最后是倒添乱，如果店长刚接触这些员工时是这样倒也怪不得店长，但是如果店长已经接手半年了仍无改进，那么就是店长的培训指导能力太差了，作为一名店长，其培训指导下属的能力应该是其最核心的能力，一名店长如果不能成为下属心目中的令其心悦诚服的领导或者老板的话，那就是店长的悲哀了。

　　为什么每天有那么多的人和事来打扰我？

　　作为店长，总会有很多事情来打扰你的，但是只要我们的店长学会授权、学会过滤，将那些紧急而不重要的事情授权下属去做，并关注事情的过程及结果，将那些不紧急也不重要的事情授权下属去做，并只是关注结果，那么店长就会发现，找上门来麻烦自己的事情大大减少了。

　　此外，有不少的店长不愿授权下属去做，表面看来是信不过下属，其实内心里还是一点小九九在作怪，毕竟凡事都是自己做主，而且又都是随心所欲的，里面可进行权力寻租的空间大，别人也不易发现。这其实是给自己下套了，作为一名店长其最重要的利益应该是业绩和你的团队的成长，这才是你最大的资本，而不是别人送你的那一点小礼物几张小卡券，只是可惜不少挺有才华的店长都被一“钱”障目而失去了人生长远的发展了。

　　为什么店助、课长们总接不上手，每件事都要我插手才行？

　　这主要是店长对于店助和课长们的指导培训做得不够所致，一般来说，大部分情况下，店助和课长们都是需要我们调教、提升的，他们的领导管理能力、工作态度需要我们去影响他们、感化他们，他们的业务技能更需要我们去给予他们点拨和帮助。

　　在帮助下属的成长中，最重要的是授权，也就是一件事交给下属去做了以后，不是不闻不问，也不是方方面面都做好规定、定下很紧的条条框框，这样的话下属是很难成长的。

　　帮助下属成长，最好是交由下属来制定计划，让他们能够思考一件事情得以解决的左、中、右方案，每种方案的利弊是什么，而且你只是像一名教练一样指导其分析其方案的亮点是什么、可提升的方面是什么，然后在你的“无形”的影响下，下属选择了正确的方案，这样你的下属在处理问题方面的能力也就突飞猛进了，那时你也就可以腾出手去考虑更为重要的事情了。