四、“美苏”争霸效应———部分连锁业兼并重组加快，行业集中度进一步提升

    2007年对于已经上市的大型连锁企业而言，由于企业业绩的持续增长和资本市场的繁荣，流入的资本成为对企业扩张、并购的支持。

    2006年被称为家电行业的“并购元年”，而2007年家电行业依然暗潮涌动，杀机四伏。家电连锁行业日趋形成双寡头垄断的局面，到2007年三季度末，苏宁电器新开门店102家，在全国106个地级以上城市拥有453家连锁店，连锁营业面积达180.1万平方米。2007年前三季度，公司共实现营业收入280亿元，同比增长51.68%，实现净利润9.4亿元，同比增长105%；而国美在兼并永乐之后也交出了一份不错的财报，前三季营业收入增至 303.19亿元人民币，较上年同期增长70.46%。综合毛利额达到46.03亿元人民币，较上年同期增长85.23%。

    在家电行业进入双寡头时代的同时，纵向一体化就是不可回避的战略，2008年日子更不好过的可能就是制造业品牌，是自建渠道还是“归顺”家电巨头？生存还是毁灭的问题，考验着家电制造业的商业智慧。

    五、“商业化冲动一浪高过一浪”———2007年制造业品牌加速中国式连锁

    从格力与国美分道扬镳开始，格力就开始在商业化道路上爬坡。2007年在空调行业稍有回温的时候，格力交出一份远远高于行业增长率的报表：2007年第三季度格力营业收入约为92.86亿元，同比增长50.43%，预测全年净利润同比增长50%-100%。2007年格力获得“2007最具全球竞争力中国公司”称号，并且荣获2007年“最佳节能贡献奖”、“最佳产业贡献奖”、“最佳渠道创新奖”以及“最佳畅销空调之星”四项大奖。格力模式在刺痛着制造业品牌商业化的那根神经。

    众所周知，家电连锁行业双寡头的时代已经到了，家电制造商的利润空间已经被压缩到最低程度，作为制造业大国，摆在制造企业前面的现实之路无疑就是以专业化对抗低成本，自建连锁渠道，掌控终端利润。2007年越来越多的制造业品牌加入到这个队伍中，我们希望2008年有更多的制造业品牌在商业化冲动之后能够回归理性，找到一条适合自己的中国式连锁，从而带动中国家电市场走向更加成熟与健康的道路。

    在服装行业，我们看到了利朗、才子、七匹狼的冲动之路，在建材领域，我们看到了雷士、朗能、欧普的中国式连锁轨迹。家具行业、家纺行业、珠宝行业的商业化浪潮颇有澎湃之势。

    六、“平均1.2天开一家店”———2007年是连锁商业模式创新的蓝海

    纵观西方零售业的几次变革，以连锁业为主的业态创新与信息技术的运用推动了当代西方零售业最近一次变革，连锁业作为一种新型的业态模式有着强劲的创新力和成长力。2007年中国连锁业也是商业模式创意精彩纷呈的一年。

    2007年的连锁业，苏果的“南京模式”、百丽的资本模式、七天酒店的融资模式、苏宁和国美的“类金融模式”都值得研究。然而说到2007年中国连锁业商业模式的主角，我们不得不把目光聚焦“ITAT”———这个给当代中国连锁经营带来丰富思想与实践经验的零售企业。

    “平均1.2天开一家店”，ITAT不仅说到了，而且也做到了。从2004年9月，ITAT开设了首家会员店，到2007年10月上旬，ITAT集团在短短三年时间里，已在全国范围内开设了593家国际品牌服装会员店、70家百货会员俱乐部和3家Fashion ITAT(时尚店)，总营业面积达到100万平方米。

    由于国内服装行业产能严重过剩、企业产品库存严重，同时也由于部分城市次级商业圈商业地产的未饱和，ITAT的连锁商业网络就此切入，把供应商、房地产物业与自己整合成“三位一体的商业平台”。对上游生产商，ITAT采用了先拿货后付款的“零货款”方式；对业主(地产商)，由于上述模式的应用，便减少了23%左右的租金费用，运营压力大为减小；对下游，ITAT大胆借用服务连锁业的会员模式，所有的标价都分为“零售价”和“会员价”，其目的是为了增加会员的“粘性”，借以为企业带来稳定的销售收入。伴随着ITAT快速扩展，2008年上市已经写进日程表。ITAT未来完全可以通过资本市场融资反过来收购业主和市场上其他生产过剩的服装品牌。ITAT未来能走多远，2008年我们拭目以待。
 
    七、“师夷长技以制夷”———2007年外资连锁企业大举进入中国市场

    2007年2月24日，西班牙时装巨头Inditex公司在上海南京西路的ZARA时装品牌专卖店开张，第一天销售额竟高达80万元；2007年4月12日，另一家瑞典时装零售巨头H&M品牌专卖店正式在上海淮海路开业，据H&M宣称，其单店营业额单日最高已经达到200万元。ZARA和H&M是全球零售业都在关注的两家连锁企业，它们近年来创造了神话般的销售额和利润率的增长记录，在中国它们同样复制了奇迹。

    对于中国品牌服装连锁业来说，2007年真正开始面对国际级的零售制造商的竞争。在中国绝大多数品牌服装连锁企业为库存和物流苦恼的时候，ZARA的E?鄄CR模式已经写进了欧美商学院的教科书里，2007年着实给许多国内服装连锁品牌上了一课。对比他们的商品管理技术、商品研发技术和供应链管理技术等等，我们猛然发现，我们落后的不仅仅是产品，而是整套商业理念与商业模式。

    比起服装连锁品牌，连锁百货业似乎情况稍好。现今欧美国家进入中国的零售业态以大型综合超市为主，真正的欧美百货巨头，如美国的Sears、加拿大的Hud?鄄dson＆Bay、法国的Lafayette、德国的Kaufhof、 英国的哈罗斯等都没有正式进入中国，亚洲最有实力的日本百货公司来中国发展，但发展速度缓慢。法国的Lafayette、英国的哈罗斯等对中国市场已表现出极大的兴趣，随着2008年奥运会在北京召开，2008年以后外资将加大进入我国百货业的力度。百货连锁业理当吸取服装连锁的经验，提前做好准备。

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