所谓类金融化，是指家电连锁企业利用账期、进店费等形成的巨大现金流，占用供应商现金，进行资本、证券、地产等投资牟取非主营收益及利润，从而构成一个以资金为核心的产业运营体系。这种类金融化的操作，是中国连锁零售企业的惯常做法，在2006年德隆倒台前，被当做一个“潜规则”，一个赢利秘籍，为各大连锁零售企业所采用。国美、苏宁都在此期间发展了商业地产，如果不是2008年黄光裕入狱，鹏润地产能像苏宁环球一样上市，那么今天的家电连锁江湖，恐怕不会变成苏宁唱主角的舞台。

　　实际上，国美、苏宁上市后，由于上市公司经营状况受到证监会及媒体的监管，都陆续改变了“以费（费用）代利（毛利）”的进场费收入模式，占用供应商账期货款并挪用的类金融手法也收敛很多。因此，就上市公司部分来说，国美、苏宁的类金融操作已经基本绝迹，但黄光裕掌握的非上市公司门店运作，并未进入监管视线，本次国美的开店大跃进，最后黄光裕是否全部放在上市公司的报表中，也还是未知之数。

　　商业地产化，是专家根据国外家电连锁的经营模式，认为中国式家电连锁并非通过产品的进销差价赢利，而是采用了“出租店中面积”的商业地产手法，将经营风险转嫁给供应商，变成一个收租者。批评者的依据是国外零售产业的状况，这未免有些“刻舟求剑”的迂腐。笔者认为，中国家电连锁的商业地产模式，恰恰是中国式商业模式的创新，而不是什么“罪恶”。

　　最基本的常识是，过去10年中国房地产行业的暴涨背景下，中国所有的零售企业的首要问题，是缓解租金上涨的压力与风险，如果大型家电连锁企业不通过商业地产模式，将房地产价格及其租金不断上涨的压力分解到产业链的上游，家电连锁企业将面临巨大的风险。

　　2011年，被认为“商业模式正确”的百思买关闭在中国运营的所有门店黯然退出，足以证明中国零售连锁企业选择商业地产模式乃是一个商业模式的创新。这不是家电连锁企业的专利，在家电连锁崛起之前的综合性百货商场、大卖场，都采用了这种商业地产经营模式：按照店面租金成本规划进场品牌的门槛。
　　类金融化潜规则，以德隆系崩盘为标志，成为一个野蛮生长时代进化不干净而遗留的尾巴，也变成一个高压线，任何复活这种经营手法的企业，最终都将自尝苦果。而商业地产化，至少在中国房地产目前的高热状况下，仍是零售连锁企业的必然选择。以欧美、日本50余年形成的连锁零售游戏规则来要求今日中国的连锁零售企业，无异于削足适履，是一种教条主义的迂腐之见。
　　
　　格局：中国家电渠道品牌强于产品品牌
　　
　　商业地产化，是连锁家电业的生存策略，但在这个现实的背后是什么呢？内因是中国商业环境，外因却是中国家电产业的格局。中国家电产业的现实格局是品牌化与渠道化的博弈，这种博弈，以中国家电企业的整体失败暂告一段落。

　　在家电产业，从大家电、小家电、白电、黑电各方面，已经完成了超大型企业的洗牌，海尔、美的、格力、格兰仕等大批品牌企业已经成为行业龙头，但是，大制造却整体“失语”于大流通（大零售）：主宰中国家电企业命运的，正是苏美两大家电连锁巨头，没有哪个家电企业敢说命运掌握在自己的手中，包括自建渠道多年，与国美叫板的格力、海尔。

　　为什么上游的巨型企业，却要受制于中游的巨型零售企业？最不愿承认的结论就是：中国家电无品牌，或者说渠道品牌强于产品品牌。

　　为什么几乎没有一家中国家电产品品牌自建零售终端是可以成功的，如海尔、格力、九阳等？因为中国消费者没有真正地“认牌购买”，消费者需要货比三家，消费者宁愿在卖场再决定最后购买的品牌，而不是直奔品牌而去。中国家电在“品牌传播”上的花费可谓最高，家电产业以1万亿的规模雄居中国消费品产业之首，但是中国家电企业却必须仰家电连锁之鼻息。搞好零供关系，是中国家电企业销售部门的主要工作。

　　从苹果在中国市场的分销格局，就能看到品牌与非品牌的巨大差别。品牌产品，绝不会依赖于单一零售渠道，更不会受制于单一零售渠道。iPhone在中国的分销格局表明，垄断型电信运营商无法阻挡iPhone用户的增长，任何零售渠道更不会变成决定销量的瓶颈：消费者选择了品牌，然后在一个零售终端实现最后购买。

　　承认品牌的决定性作用，无异于让很多企业承认自己经营战略的错误。苹果之所以是“品牌”，不是因为广告，而是苹果将同质化的产品做出了不一样的“品相”。苹果以其永远被模仿、从未被超越的产品品相设计，牢牢吸引、把握了电子产品消费者的购买神经：让自己显得与众不同（Make Difference）。

　　国外的家电品牌，如伊莱克斯、AO史密斯等，从西方的品牌土壤降临到中国，也没有成功地将家乡的品牌资产，移植到中国消费者的心中，这些品牌在陷入与中国家电企业的成本战、营销战后，无一不逐步在中国市场败退。这不是因为这些外资家电非品牌，而是说明品牌资产必须植根于消费者的购买、使用与认知之中，这不是简单的知名度传播或跨国公司光环可以解决的。

　　在中国家电无品牌的现实下，怎么能要求家电连锁企业不采用商业地产模式这种经营手法呢？在这种渠道品牌决定产品品牌的情况下，中国家电企业如何能够有一个“舒服”的零供关系呢？我们以中国食品产业链来论证我们总结的家电产业链问题的根源：中国食品产业几乎所有的品类里，品牌企业都逐步掌握了对渠道的强势话语权，无论是对分销商还是大卖场。大部分食品品牌对家乐福、沃尔玛等连锁大卖场的依赖，比大部分家电品牌对家电连锁的依赖，要轻得多。

　　所以，尽管方便面行业竞争很激烈，甚至康师傅方便面不一定是最好吃的，但超市没有康师傅方便面，就会变成此超市可能有问题的一个信号，所以康师傅会出现在所有超市的货架上。这是康师傅品牌及其消费者，在决定零售渠道的选择。

　　因此，中国家电企业与其去“羡慕嫉妒恨”家电连锁企业，不如好好研究一下自己的经营战略究竟问题在哪里。
　　
　　扩张：规模化尚未完成，苏美仍需一搏
　　
　　黄光裕是规模为王的忠实信徒，国美及其综合性家电连锁模式，改写了中国家电产业格局，即形成了前面所述的“大零售主宰大制造”的产业现状。

　　就此来说，黄光裕及国美，的确是一代枭雄，但是看来难成一代雄主。1998年国美制定了长期发展战略，明确提出要“立足北京，走全国性家电连锁之路，将国美建设成为全国最大的家电连锁企业”的目标。此后10年（至2008年黄光裕入狱）间，国美通过自建、并购双手段，顺利实现了全国开店最多的目标。但是，从清扫战场获得最大收益的却不是国美，而是苏宁电器。

　　2008年，国美纳入上市公司部分的门店总数、销售额、利润总额等多项指标都超过苏宁电器，但至2010年，苏宁全面超越国美（依据2010年报）：

　　连锁门店：2010年年底国美总计店面数1320家，苏宁则在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1342家。

　　营业总收入及利润：国美509.1亿元，利润19.62亿元；苏宁实现营业总收入755.05亿元，利润40.12亿元，为国美净利润的两倍。

　　运营效率和费用：国美营销费用率为10.05%，苏宁则为9.17%；管理费用率，国美占比为2.29%，苏宁占比为1.68%；财务费用率国美为0.20%，苏宁为-0.49%。国美三项费用率合计为12.54%，苏宁为10.36%。

　　上述数据清晰显示，国美“内乱”的三年间，苏宁已经取代国美成为中国家电连锁的行业老大。苏宁2011年新开370家门店的计划刺激着黄光裕及国美的神经，于是，国美480家新店计划顺理成章地出炉了。

　　国美的问题不在于新一轮开店计划的合理性，而是国美究竟还有没有大规模开店并成功运营的能力？2007年，在国美遥遥领先苏宁的时候，国美的经营数据，已经显示出“黄氏规模化”的弊病：国美在平均单店面积、单店产出（国美为1552.34万元，苏宁为2318.04万元）两项关键指标上，已经落后于苏宁。再细看2007年美苏年报数据，在新开店数量、市场下沉（苏宁三级市场新增门店92家）上，苏宁已经跑在了国美的前面（见表1）。

　　为什么拿出2007年数据进行比较？因为这是黄光裕主政、合并时被黄光裕称为最合适的CEO陈晓联合经营时期的国美，反映了国美全盛时期的状况。这份经营成绩单显示，国美的黄氏并购，在运营效益上，已经弱于苏宁。在黄光裕入狱后，国美资金链紧张，陈晓实施止血手术，将运营效益差的门店关闭，在经营上看，并非如黄光裕所说的“违背战略”，而是拯救了国美。陈晓固然有缺点，但将国美落后苏宁归罪于陈晓主政的三年，就有过河拆桥的嫌疑。

　　正是因此，对于国美本次的开店计划，我们不是质疑其战略，而是对其运营及执行能力有所怀疑：黄光裕如果还是按照2007年前的思维开店，国美的命运陷入2008年“轮回”的概率极大。然而，媒体质疑中国家电连锁的规模化运动，认为大规模开店是一种大跃进式的错误之举，这个判断恰恰是个谬误。

　　2008～2010年间，国美在止血瘦身精简门店，苏宁却一直在增加门店，2010年更是创记录地新开408家门店。这三年间的苏宁经营数据显示，新开门店对于苏宁的作用是正向的。这说明，新开店的效益，不是取决于数量的多少，而是运营能力。

　　苏宁在2006～2007年间，进行了投资巨大的ERP供应链系统整合，这为苏宁的扩张奠定了坚实的基础。国美的所谓放权门店管理模式，是粗放管理的遮羞布，是不符合家电产业精益运营的现实与未来的管理模式。开店，表现的是速度，但拼的是后台管理系统。

　　以2010年苏美营业收入占家电总产值的比重（计算制造与零售价格差，低于20%）看，家电连锁的规模化并未完成。国美重回黄光裕时代的扩张路线，战略上不存在冒进的问题，只是会让新一轮规模化进程增加“火药味”。

　　依据我们的测算，家电连锁出现一家占据流通市场份额20%的企业，可能是一个“规模临界点”：就是说，要有一家年收入在2000亿～2500亿元的真正巨型连锁企业，其门店总数估计可达2500～3000家。但是，在此规模上出现两家企业的可能性并不大。也就是说，本轮新规模化竞赛，不仅是“行业第一”的争夺，也将是中国家电零售最后格局的分水岭。

　　中国家电连锁“2+N”的两强主导格局已经形成，在可以预见的时间里，只会有规模竞赛，但不会呈现寡头式的集中化趋势。苏宁、国美都不会愿意接受上面对未来格局的预测，但是不拉开差距的“南北朝”式共享天下局面，基本上没有在任何一个产业的规模化版图上出现过，家电连锁难道就可以例外？
　　
　　外资与电商：配角已成定局
　　
　　外资连锁品牌与家电电子商务两类非主流运营常常被推崇，笔者的判断是，这两个参与者，都是中国家电零售渠道的配角。

　　外资家电企业，无论其采用怎样的经营模式，且不说模式是否成功需要时间验证，即使单店运营成功，也未必有大规模复制颠覆零售格局的力量：如果其商业模式真的有颠覆性，苏美两大巨头并非不可采用。

　　如所谓的山田电机模式：亚玛达电器购物城于2010年12月首开沈阳，该店为7层楼、面积2.4万平米，商品种类号称150万种之多，以数码家电为主要品类，还包括化妆品、玩具和日用百货。此外，亚玛达电器沈阳店还拥有餐饮、儿童乐园等完善的配套服务设施，类似以家电为主的购物休闲广场（shopping mall）。

　　山田电机沿用日本的经营模式，采取订单付款、即时结账的自营模式，经营上“日式服务”、原产日本的高端电子产品等具有一定的差异性。山田计划在未来的3年内，在天津等地再开5家店。显然，山田电机是奔着中国高端家电消费而来的，其经营模式不会对苏美产生冲击，只会给苏美开类似的高端家电卖场提供经验。

　　另一个被推崇的是麦德龙与富士康合资的家电连锁品牌“万得城电器”，属于品类细分型家电卖场，其在中国家电零售格局中的作用与山田电机相同，是否具备竞争力还是未知数。这些门外的巨头，在中国家电零售版图上注定只是一个萝卜头。

　　京东商城的增长速度、融资纪录及其估值预期，确实刺激了中国家电的巨头们，苏宁易购、库巴网等电子商务渠道商迅速跟进。京东2010年销售收入突破100亿元，其目标是3年内达到500亿元的规模。即使500亿元全部是家电，与苏美相比，也就是1∶3左右的格局。而事实上，京东以3C数码产品为主，与线下的家电零售商有较大的品类差异。

　　笔者认为，苏宁、国美、海尔等抢滩进入B2C电子商务，将对家电B2C格局产生决定性影响，这些零售连锁凭借广泛的门店资源、供应商资源、物流能力、服务经验等，将“遏制”京东这类纯电商品牌的颠覆性影响。苏宁易购2010年销售额约10亿元，2011年预计25亿元，与国美的两手（库巴网与国美网上商城）不同，苏宁采用了电商品牌独立运营的策略，显然是为未来的单独上市埋下伏笔。

　　家电业的纯电商品牌，是家电渠道的重要组成部分，短期内（5年内）仍然是配角，不会影响中国家电分销的基本格局，毕竟京东的500亿元还只是目标而不是现实。但5年以后，如果出现能冲击1000亿元规模的家电电商企业，那就是家电零售渠道新革命的开始。
　　
　　综上所述，国美本身存在着“不安全”的因素，而且现在没有谁可以确定这种不安全因素会在哪个经营价值链环节出现。但是如果因此妖魔化中国家电连锁商业模式，就缺乏对现实的基本认识，如果不是阴谋，那只能是教条主义的偏见。中国家电连锁迈向规模化的道路是必然趋势，不确定的是苏美争霸的结局，特别是黄光裕治下的国美命运，但这种不确定性反而增加了这一轮家电圈地竞赛的“悬念与趣味”。