[摘要]随着餐饮业的迅猛发展，传统的建立在单纯交易基础上的供应链关系已经不能适应现代餐饮市场的要求。当今时代的竞争由过去的单一实体的竞争演变为现代的集团与集团、一个供应链与另一个供应链之间的竞争，这就要求餐饮供应链企业之间必须建立稳定的长久的合作伙伴关系，在交易的基础上建立更多的连接纽带，通过资本、品牌、地域、市场等纽带，建立更广泛稳定的合作基础，达到双赢与多赢的局面。
　　
　　 餐饮业是指通过硬性的设施设备的生产运转和软性的伺候服务，满足宾客用膳、饮酒等需求，从而创造经济效益和社会效益的产业形态和文化形态。从这个概念可以看出，餐饮业是制造与服务相结合的特殊行业，餐饮业具有餐饮产品生产、销售、消费的同一性和同时性，餐饮产品的不可贮存性以及餐饮原料质量要求高、易腐烂等特性，对餐饮业的供应链管理提出了更高的要求。因此，加强餐饮业供应链管理，寻找合适的供应链管理模式，是我国餐饮业发展的迫切需要。
　　
　　一、现有餐饮企业供应链管理模式
　　
　　(一)自产自销作坊式的餐饮模式。纵观我国几千年来的餐饮文化不难发现，我国的餐饮企业大部分属于传统手工技术型的餐饮模式。这种模式大都采用前厅后厨的格局，厨房聘用具有专业技术的厨师，菜品的选择和原材料采购的数量由厨师来决定，厨师的手艺决定着酒楼或餐馆的兴衰。在我国，目前这种传统的餐饮模式达90％以上，然而，它却有一定的缺陷。

　　1、作业流程非常复杂。每一个环节都要餐饮企业自己去做，包括采购、制作、销售、甚至是一些可以外包的细节。这样就会造成餐饮企业没有自己的核心业务，分散了餐饮企业在核心能力方面的注意力，导致企业抓了芝麻丢了西瓜。

　　2、由于该模式的核心人物是一个或几个厨师，一旦厨师走了，那么这家餐厅就有面临倒闭的危险。整个餐厅的成败掌握在一个或几个厨师的手里，并不能让企业有更长远更稳定的发展。

　　3、现有的餐饮企业没有与食品工业或农业建立一定的合作伙伴关系，与上游企业缺乏信息沟通。它们将企业利润的来源集中在企业之间的价格战，不能在与食品工业或农业供应商的合作中创造利润。

　　(二)标准化生产的餐饮模式。标准化生产的餐饮模式是餐饮企业由传统的手工制作向现代工业化生产的一个过渡。所谓标准化生产是指菜品的味道、重量、品质以及餐厅内的各个管理细节以及运输和储存过程中的各项管理都达到数据化的管理。标准化的过程是一个控制过程和管理的过程，是将每一项管理内容落实到一个最合适的数据上，并使大家按照这个数据执行。如美国麦当劳的标准化就做得很好，对汉堡包的成分，如面粉、奶油、吉士片等都有一个数据的规定。要实行标准化，就是管理上要注重每一个细节。从我国餐饮企业目前的状况来看，我国最优秀的餐饮企业在这个阶段的只有上百家店。而美国的餐饮巨头已经形成分工，进入零售业，日本在全世界有上千家餐饮企业达到了工业化阶段。可见，我国的餐饮企业要走的路还很长。
 
　　(三)工业化规模型的餐饮模式。现代工业化规模型的餐饮模式是一种分工合作的模式，各类食品加工专业厂商提供各种原材料和加工机械，厨房工人按照规定来进行操作，核心技术由企业专业部门控制和研发。现代化的餐饮模式搭建的是一种餐饮零售终端平台，把餐饮业视为食品工业产品的零售终端渠道，这种把餐饮业视为零售终端的现代餐饮模式，使供应商与餐饮零售店的战略合作关系比一般的零售店与供应商的关系要紧密的多。开店经营由专业的餐饮零售公司来做是一个分工合作共赢的过程，典型的案例是美国的星巴克。最早的星巴克咖啡店只是批发和零售咖啡原料，在霍华德的调整下，把咖啡专卖店调整为餐饮式的休闲咖啡厅，顾客不仅可以品尝各式咖啡和饮料，还可以把精美的咖啡用具和杯子带回家，甚至可以买到星巴克风格的音乐唱片，小小的一个咖啡店把零售渠道发挥到了极致。要将餐饮业作为食品工业的零售终端，少不了餐饮业、农业与食品工业的合作。只有食品工业达到一定的工业化水平，才能为餐饮业打下坚实的基础。因此，在餐饮业与食品工业之间建立更广泛、更稳定的合作纽带，是使餐饮业走上零售终端渠道的基础。
　　
　　二、现有餐饮业供应链管理模式中存在的问题
　　
　　(一)缺乏分工合作的意识。餐饮产品的原料多为农产品，餐饮企业的供应商大多是零散的农户或农产品批发商。餐饮连锁企业与原材料供应商之间是一种比较自由的关系，缺乏长期或战略性的合作关系，双方没有站在供应链的高度来看待彼此的关系，都希望通过价格的博弈来获取部分利润，因此，双方就陷入一种利益对立的竞争状态。我国餐饮业大多以自主经营为主，餐饮企业在采购上全靠中间商，这样就形成一个价格差，又由于我国农产品价格大幅度的上涨，餐饮企业的成本越来越高。即使某些餐饮连锁企业有自己的配送中心，餐饮连锁体系也没有与供应商建立相互信任的协作关系，在原料的供求信息上相互封锁，造成餐饮连锁体系内部物流的高效率和外部供给的低效率并存的现象，整体上缺乏分工合作和共赢的意识。

　　(二)缺乏快速的物流配送系统。在我国餐饮连锁体系中，很多餐饮连锁企业的经营相当分散，没有独立的配送中心，配送中心的短缺使得相当一部分的餐饮连锁分店无法享受大量进货带来的价格折扣，同时因为配送中心的“送货延迟”而使日常的经营受到影响。其次就是物流配送环节的发展速度跟不上餐饮连锁企业的发展，餐饮连锁总部对分店的配送频率不合理，配送中心网络化和信息化程度低等问题，在一定程度上导致餐饮连锁经营体系中的物流配送成本升高。由于餐饮原材料具有易腐烂和季节性等特点，这就要求餐饮企业必须建立一个快速高效的配送体系，优化冷链服务体系，优化物流配送网络。

　　(三)没有发挥核心企业的作用。核心企业在供应链管理模式的形成过程中发挥了不可替代的作用，因为核心企业相对于其他企业拥有某种稀有资源，如百胜餐饮国际集团拥有品牌资源，可以对供应商进行支配，领导整个供应链过程。一个供应链如果没有一个领导者，就如同一盘散沙。核心企业在物流配送体系的建立、信息系统的建立和电子商务技术的应用上都起到一个带头和领导的作用。在物流配送体系的建立上，核心企业可以运用资金建立一个自己的配送中心；在信息系统的建立上，核心企业可以与供应商建立更稳定更有效的信息平台，达到信息的共享。从我国餐饮业的现状来看，具有一定资源优势的餐饮企业并没有发挥出这种核心的作用，只是停留在自我的经营模式上。

　　(四)餐饮企业与供应链企业之间的合作基础薄弱。当今时代的竞争由过去的“单一实体”的竞争演变为集团与集团之间、一个供应链与另一个供应链之间的竞争，而建立在单纯交易基础上的合作关系已经不能适应现代化合作的要求，企业与企业之间只有建立更广泛更稳定的合作伙伴关系，才能立足于激烈的市场竞争中。2006年7月26日，欧洲最大的投资机构3I集团、知名投资机构——普斯凯基金与小肥羊的合作，不仅给该企业带来了资金，更重要的是带来了国际化的管理理念。小肥羊的案例给我国其他的餐饮企业带来了一定的启示：餐饮企业必须建立一个稳定的合作基础，才能增强自己的核心竞争力，实现可持续的发展。
　　
　　三、现代餐饮业供应链管理模式的构建
　　
　　在追求可持续发展的今天，企业必须站在战略的高度看待整个管理过程，与供应链伙伴之间建立长期的合作关系。餐饮业的供应链管理也不例外，与供应商之间除了单纯的交易外，还要建立更广泛的合作基础，企业与企业间建立更多的连接纽带，以期产生双赢与多赢的局面。不论在国外还是在国内都出现了一批注重供应链管理的餐饮企业，并且取得了一些成果，如麦当劳、肯德基、必胜客、小肥羊等知名企业。他们通过资本、品牌、地域、市场等纽带建立了更广泛稳定的合作基础。
 
　　(一)基于资本连接的供应链管理模式。当“横向一体化”无法让企业扩大利润范围的时候，以资本向企业上下游企业延伸为特征的纵向一体化应运而生，企业为了加强与上下游企业的关系，采取资本渗透的方式增强彼此的控制力。这种基于资本连接的供应链管理模式不仅密切了供应链伙伴关系，还为彼此的供应链管理提供了有效的平台。这种基于资本连接的供应链管理模式站在全局利益角度出发具有以下优势：

　　1、有利于增强对原材料质量的控制能力，提升终端产品的市场竞争力，真正实现绿色经营。餐饮业是一个受上游材料质量、功能和产品性能影响较大的产业，选择向上游延伸可以增强对产品质量和核心技术的控制，向下游延伸可以控制销售渠道。
 
　　2、有利于提高企业的利润率。选择向上下游延伸，增强对周围产业环境的了解和相关资源的掌控力，可以降低产业风险。要增强以资本为纽带的企业协同作用，必须建立利益协调机制，在一定程度上是节点餐饮企业制定合理的考核机制和利益分配制度，使企业利益不受任何不必要的损失。
 
　　3、有利于增强供应链节点之间的协同能力，餐饮企业战略目标的趋同，基础设施的配套，企业文化的趋同为企业间更好的沟通打下基础。

　　(二)基于地域连接的供应链管理模式。餐饮业是一个注重地方特色的行业，打造地方特色品牌是我国餐饮业参与国际竞争的有利点。发挥地域优势必须发挥龙头企业的作用，通过技术的扩散和人才的培养促进地区供应链关系的形成。打造地方特色是现代餐饮业参与市场竞争的战略之一。我国的四大菜系：鲁菜、川菜、苏菜、粤菜和八大菜系、十大菜系都是按地域来划分的，都充满了地方特色，每个菜系都是当地文化和风俗的体现。专业城镇、地方特色是我国餐饮业竞争格局的一大特点，而且每个菜系都拥有自己的一套运营模式。该模式具有以下优势：

　　1、由于供应链上的所有节点都在同一个区域内，地域集聚效应使企业之间的信息传递时间更短，速度更快，正确率更高。

　　2、由于地缘关系使上下游企业间的交易费用、物流费更低，这样就无形中降低了成本。同时可以充分利用地缘优势建立一套高效的物流配送系统，提高物流配送的效率。

　　3、由于同类企业的大量集聚，不仅促进了企业的专业分工和协作，还可以使之形成规模效应，增强行业竞争力。

　　(三)基于市场连接的供应链管理模式。在买方市场条件下，企业只有不断接近终端市场，了解市场需求动态，才能在供应链中处于主导地位。拥有市场资源的企业由于掌握大量的市场信息，可以组建自己的一条供应链模式。在这种模式下，核心企业根据市场信息来制定生产的同时还把信息反馈到供应商，与供应商保持联系，保证原材料供应的数量和质量。同时还可以使农产品供应商获得更大的生存空间。由于农产品供应商依附于餐饮企业，从事餐饮原材料供应的企业就可以根据餐饮核心企业进行生产加工，通过建立稳定的合作关系，可以给食品工业获得更稳定的生产任务，使餐饮业真正成为食品工业产品的零售终端渠道，为搭建餐饮零售终端平台打下基础。

　　(四)基于品牌连接的供应链管理模式。如果说市场是海，企业是船，那么品牌就是帆。餐饮经营的品牌化是现代餐饮业发展的趋势。据连锁经营协会调查，对餐饮知名度比较重视的消费者占56％，因此品牌的扩张不仅可以增强企业的知名度，还可以让企业获得更多的利润。拥有品牌资源的企业，可以采取贴牌生产和特许经营的方式来实现生产规模的快速扩张和营销网络的快速扩大。百胜餐饮集团不仅是全球餐厅网络最大的集团，在全球100多个国家拥有超过3.40万家连锁餐厅和85万名员工，还是全球餐饮业品牌集合的领导者，棋下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W、long john silwers(LJS)五个世界著名品牌。1998年，拥有肯德基、必胜客、塔可钟三个著名品牌的餐饮系统从百事公司分离成立了百胜全球餐饮集团，就采取了一系列大胆而全新的措施。在三大品牌继续各自的营运管理的基础上，通过餐厅形式进行三大品牌的联合促销，原料由公司统一采购配送，首次以特许经营的方式转让给加盟伙伴。百胜集团始终站在核心企业的位置上，以品牌做纽带来组建自己的运作模式。

　　在我国的餐饮界中，品牌还是一个稀有资源，由于品牌建设投入大、周期长，许多企业都望而却步。但是，随着竞争的加剧，建立自己的品牌已经是时代所需，而拥有品牌的企业在保持自己品牌竞争力的基础上要实现一个从量到质的提升，加强与上下游企业的协调与合作。
　　
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