具体而言，上述管理理念的主要思想是，快时尚行业或大多数大型连锁模式企业的经营，“不应以公司总部为主导，而应以门店为中心”，并且“店长是公司主角”。

　　现在，随着快时尚品牌在中国，乃至全球范围内急速而较为成功的扩张，上述理念正不断得到印证。

　　欧洲快时尚品牌WE大中华区总裁金献忠在接受《每日经济新闻》记者采访时也表示肯定：“从终端（连锁店面第一线）锻炼，进而晋升到管理层，这是未来连锁模式人才培养的趋势。”

　　记者对快时尚行业采访后发现，虽然建立旨在培训、培养员工的“企业商学院”的意识在许多行业已经蔚然成风。不过，与其他行业最大的不同是，快时尚行业的基层员工将拥有更大的概率和可能升任管理层。其中的原因与该行业当下良好的发展势头不无关系。

　　店长重要性堪比CEO

　　现代连锁零售业已经发生了翻天覆地的变化，门店员工的日常工作不再是人们想象中的简单“服务”。

　　“一般而言，我认为店长的工作分为例行和信息管理两类。”时任某知名快时尚品牌店长的刘凯杰表示，店长每天必须处理很多事情，从开门开始、巡场、安排工作，接受总部指令，有时可能还要面对一些难对付的客人。

　　WE大中华区总裁金献忠表示：“一名优秀的店长的重要性对于企业而言有时等同于CEO。”

　　金献忠认为，在连锁门店终端经过锻炼，进而成为公司管理层一员的人才，往往比一些“空降”的总经理更优秀，原因是前者的业务熟练度高，能更好地发现、了解、并处理公司在各个环节的问题或潜在问题。

　　国内某知名品牌资深行业运营顾德晅也对记者表示，“从店员到店长，再晋升到公司的管理层，这种模式所培养出的企业员工的忠诚度是不可比拟的。”

　　培养机制成本高

　　既然“店长是企业最高经营者”的管理模式给企业带来不少益处，那为何真正投身于此的企业还只是几家海外“快时尚”企业？

　　“人才培养投入大、成本高，这和每家企业人才战略的远见及其价值观念有关。”金献忠表示。

　　金献忠所在的WE成立于1999年的荷兰，在欧洲与ZARA、H&M等快时尚品牌齐名，且已经拥有200多家门店，但直到今年1月中旬，该品牌才开始打入中国市场。不过，随着欧洲先进管理模式引进来的人才培养机制却并无滞后。

　　据金献忠介绍，公司现在每年在全国大、专本毕业生中招募总共6期的“企业商学院”学员。按照每期30到80人的规模计算，一年该公司可以为快时尚行业培养180人至480名相关人才，“他们最基本的学习内容自然是销售和店铺管理技巧，并且会经历导购、收银、店长等轮岗培训等。”

　　金献忠对企业具体在培训机制上的金额表示保密，但他透露：“这对任何企业而言，应该是不小的成本。”

　　对于专业店长的培养成本，上海成衣秀有限公司总经理魏华锵则表示，几年前小型零售店或店长的入职门槛不高的时代已经过去，如今的大型零售企业，尤其是急速发展的“快时尚”品牌企业们对店长的要求普遍提升。

　　“从一个店员到成熟的店长最少要两年时间。期间，他们不但要经过轮岗的实践操作，还必须掌握零售企业门店管理知识的技能，熟知相关法律知识，能独立负责零售企业的单个门店，开展经营管理工作。目前而言，要获得经技术评定委员会评定的职业经理人执业资格也并非易事。”魏华锵说。

　　求贤依然若渴

　　以ZARA、H&M、优衣库等为代表的“快时尚”品牌在近几年的发展足以用高歌猛进形容。

　　显然，随着行业势头共同猛增的正是这背后强大的用人需求，这也让中国零售业人才紧缺到了捉襟见肘的境地。

　　据调查，目前中国商业从业人员约在8000万～1.3亿之间，然而，高层次和复合型的人才严重不足，零售业具有大专以上文化程度的各类人才只占3%。

　　“真正在培养店长型复合人才的企业还是少数。”中国商业联合会有关负责人在接受记者采访时表示，目前零售业人才缺口主要集中在中、高级人才方面，“这方面不是没有人才培养，而是没有培养标准，也没有完整、系统的教材和课程设置，都是各自为战。”

　　对于上述高端人才匮乏的表述，金献忠表示认同，“这也正是为何公司愿意成为这条道路的开拓者，踏实培养人才的主要原因之一。”

　　“不仅仅是"快时尚"行业，人才培养的机制是未来成熟企业所要长远发展的必然之路。”金献忠说。