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   差别化战略与服务优势
 
    根据波特的竞争战略理论，差别化战略是指企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。如果这一行业存在多种为顾客广泛重视的特质，则该产业中将可能有不止一种的成功的差别化战略。
 
    零售企业说到底是一个以服务为主的行业，是为顾客提供在合适的地点以合适的价格购买到合适商品的服务企业。在如今同类商品质量相近的情况下，在消费者需求个性化、多样化日益突出的年代，差异化战略与成本领先战略同样是零售企业的一种重要战略选择，它将主要体现在服务上，正因为此，美国商界有句经营名言：零售企业惟一的差别在于对待顾客的方式。
 
    服务是直接面对人的活动，它比产品质量、价格更容易深入消费者的内心，好的服务能给消费者带来持久的愉悦，而差劲的服务给消费者带来的是无法忍受的烦恼。在我们周围，相互竞争的百货商店在同样的地点以相差无几的价格出售同样的商品，怎样才能脱颖而出呢？惟有服务，企业树立高品质服务形象，才能与比竞争对手多拥有一项强大的竞争优势。

    由于消费者需求的千差万别，满足消费者的服务也不尽相同，企业可以选择自己的服务项目来建立服务优势。例如，企业可以选择全方位服务优势，最大限度地满足消费者各层次的需要；企业可以选择快捷服务、便利服务、人情味服务等特色服务，以己之长叩动消费者心扉；企业还可以选择高于竞争对手的承诺服务，强化服务质量，给消费者足够的信心，甚至超越消费者期望，使其达到101%的满意。企业无论选择哪种差别化服务确定自己的竞争优势，都必须以消费者需求为出发点，提供消费者最关心的服务，这种服务应建立在企业的能力范围之内，但必须超越同行，是竞争对手达不到或想不到的服务优势。
 
    已有一百多年历史的英国伦敦罗夏百货公司因其出售商品和提供服务项目的多样化而闻名于世。它不仅提供一般百货商店里所惯有的商品，而且出售一般商店所没有的五花八门的商品，更突出的是经营服务项目之多为世界之最。除了在公司动物部可买到各种飞禽走兽外，在产业部可以买到英国乡间的大厦，法国和瑞典的别墅；家具部和装潢部曾替泰国前国王装饰过三间大厦，后又为巴格达王宫一间套房布置家具。该公司可以替人筹办婚事，代办丧事，以至度蜜月计划的安排都遂人心愿；还可以替人补鞋，买人寿保险，帮人拍卖东西，出售股票，代管财产；替人建造房屋或网球场，教人打高尔夫球，给顾客的儿女找好学校等等。总之，他们的经营宗旨是：“顾客需要什么，就提供什么商品和服务。”
 
    美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工都是零售“超人”，他们不失时机地帮助顾客，替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；为在试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门或不能抽身到店里购物的顾客那里；会在天寒地冻的天气里替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窃，只是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的：“诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。”
 
    在今天这样一个从注重数量向注重质量转变的消费时代，消费者越来越要求企业提供细致、周到、充满人情味的服务，要求购买与消费的高度满足，于是，高品质的、全方位的服务理所当然地成了企业赢得竞争优势的一大法宝。在一定时期内，成本的降低毕竟是有限的，企业不可能无止境地降低价格；产品质量的竞争也是有限的，越来越多的同质产品让消费者无从选择。现代市场竞争的真正主体是服务，在消费者价格承受力普遍提高的今天，企业将注意力更多地投向服务不失为明智之举。
 
    差别化服务战略的实施

    1.了解顾客的真实需要

    差别化服务战略必须建立在了解顾客的基础上，设身处地为顾客着想，最大限度地满足顾客的期望。有许多企业在设计产品和为顾客服务时，从来不主动询问顾客有哪些期望，而是凭想象增减服务项目，结果他们所提供的服务不能提高顾客的满足感，浪费了财力和人力。实施差别化服务战略的企业，要以顾客需要为导向来设计服务组合，经常要做的几件事：一是进行市场调查，找出顾客真正的需求和愿望，从而设计出符合顾客愿望的特色产品和服务项目及标准。二是了解顾客对本企业目前服务的满意程度，以及对主要竞争对手顾客服务项目和标准满意或不满意的评价和造成这一状况的主要原因。三是增删顾客服务项目，确定服务标准，建立质量监控制度，使企业的整套服务符合或超过顾客的期望。

    顾客的需要是在不断变化的，不同顾客有不同的需要，服务同样也应跟着变。过去，人们似乎只需要价格低廉就够了，商场也在不断缩减员工，取消服务项目，目的是为了最大限度地节省成本，人们似乎也习惯了没有店员的自助服务。然而今天，当顾客消费水平提高之后，新的需求开始产生，企业仅仅拥有价格低廉已经远远不够了，还得提供优质的服务。即使是沃尔玛这样的货仓式商店，也在经常征询顾客对公司的看法，提高服务水平成了他们不可缺少的竞争手段。

    2.设计具体的顾客服务标准
 
   由于顾客服务是一种无形的软性的工作，因人而异，服务的提供者总会出于心情、身体状况这样那样的原因影响服务时的质量，也会由于每个服务人员的个人素质、经验、受训练程度的差异造成服务水平差异。因此，有些人认为，服务无法有一个统一的标准来测量，或认为标准化的服务是缺乏人情味的，不能适应顾客的需要。这种观点是错误的。事实上，许多服务工作是常规性的工作，管理人员是很容易确定这类服务的具体质量标准和行为准则，而消除服务水平差异的方法也只有通过建立规范化的服务标准达到。
 
    好的服务标准应十分具体简洁，而且绝不含糊。企业组织规模越大，服务标准就应越简单。例如，美国沃尔玛要求其员工宣誓：“我保证：对1米以内的顾客微笑，并且直视其眸，表达欢迎之意。”我国许多大商场也对顾客从一进门开始，建立了一套怎样接近，怎样打招呼的服务行为规范。一些商场除了对顾客许诺大件电器商品送货上门，安装到位外，还要求操作人员进顾客家门必须戴手套、脚套、抹布，保证顾客的家庭卫生。
 
    需要注意的是，企业对外制定的服务标准应稍低于企业所能够提供的服务水准，这样企业的服务能力就能稍微超过顾客的期望，从而让顾客产生优质服务的满意感。如果你的公司可能在接到电话通知之后18小时内提供服务，则只保证在24小时之内；如果维修人员能在接到电话后2小时之内赶到，则只承诺3小时之内。
 
    3.由上至下改进服务
 
    要提供优质服务，必须使顾客满意的理念扎根于基层员工的价值观中，使顾客满意成为全体员工的责任。世界上许多成功的企业，都是依靠以顾客为导向的企业文化在推动服务水准不断提高，诺顿公司就是这样一个代表，其所建立的全公司的服务文化使其享有极大的竞争优势。
 
    然而，在许多零售企业中，顾客服务往往变成仅仅是营业部门的事，因为他们与顾客直接接触且处在对顾客具有影响力的位置上，其他部门员工则认为自己只与同事、管理人员及部门领导打交道，不会触及到顾客，因而不会影响顾客服务质量，而许多企业领导者也只将注意力放在一线人员上，这种做法是错误的，一线人员对待顾客的方式主要取决于企业内部的管理方式，企业的领导人应该明白：要想让你的一线员工为顾客提供优质的服务，首先企业内部各级领导及相关部门对一线员工要像对待顾客一样提供优质服务。顾客服务是全员性工作，只有上下同心，相互配合，才能达到完美的效果。
 
    4.不同企业提供不同的服务内容
 
    服务不存在一个标准的模式，由此形成差别化，但这并不意味着企业就必须盲目追求服务的标新立异。不同的顾客、不同的消费目的、不同的消费时间与不同的消费地点，顾客对服务的要求是不同的。不同企业所提供的服务内容也不相同，这些服务有主次之分，有些服务必不可少，为主要服务，目的在于满足顾客的基本期望；有些服务根据需要灵活设置，为辅助服务，目的在于形成特色。对消费者而言，大型百货商店提供的导购、送货上门、退换、售后保修等多项服务是期望之中的，对于超级市场和平价商店，人们期望更多的是购物便利与价格合算。在零售业中，由于企业提供的服务内容不一样，于是便诞生了百货商店、超级市场、专卖店、购物中心、货仓式商店、24小时便利店等多种零售形式，它们以各自的服务特色满足着不同消费者的不同期望。