摘 要：作为商业资源大省，为什么广东与全国龙头流通企业集团无缘呢?导致企业分化的机制是什么?本论文在对大型流通企业理论的发展脉络及其创新作用机制的最新研究思路进行分析的基础上，从企业战略构建能力和企业外部环境因素两大角度探讨了制约广东大型流通企业集团发展的主要原因，期待能够对促进广东流通业的长足发展和提升我国流通企业的国际竞争力有所贡献。
关键词：广东流通业；流通企业；制约因素；战略构建能力；竞争力
一、问题的提出与研究目的
广东位居中国的南大门，并毗邻香港和澳门，对外交流便利、频繁，港澳台资本很早就渗透到广东的零售业。20世纪80年代初，广东最早开始了商业流通体制改革，1990年底我国第一家连锁店在这里诞生；便利店、货仓式商场等新型零售业态也率先在广东兴起。90年代，起飞的珠三角，更是为广东零售市场的发展提供了在中国无以伦比的商品资源、商业资源和购买力资源。但是，经过十多年的发展，广东省至今尚未出现一家全国性流通企业集团。从连锁经营的角度来看，广东和上海基本同时起步，但上海连锁企业的发展迅速，规模扩张快，在全国具有明显的品牌影响力。
商务部公布的2003年我国最大20家连锁集团中，广东只有2家，分别是第9位的华润万家，和第15位的新一佳。排在首位的上海百联(集团)的销售额为4851666万元，是广东省最大的华润集团的销售额的4.7倍。是新一佳的8.2倍，其门店数比广东省两家企业总和还要多7倍。但是，2003年广东省的社会销售额比2000年增加了941.65亿元，增幅为23.1%，超过同期全国增长水平，比上海多4.9%。
另外，更值得注意的是，最大20家连锁集团中，国美，苏宁，永乐等我国代表的新兴家电连锁企业，在富有企业家精神的年轻企业家的带领下迅速崛起。与此相反，广东省代表的家电连锁企业——东泽电器在2003年10月被上海的永乐电器收购。同时，根据民营经济报(2004年2月12日)的报道，由广东人黄光裕率领的国美电器，2002年10月进入广东，2004年2月已经在广州、东莞、佛山等地开了14家分店，向国美贡献了十分之一的销售额。在严峻的事实面前，如何认识差距、分析成因、奋起直追，已经成为广东流通业发展的战略性课题之一。
本论文尝试从理论研究的角度探索流通企业发展的主要影响因素及其创新机制，在理论发展脉络探索的基础上对制约广东流通企业发展的主要因素进行验证和分析。通过上述的研究，目的就是希望能够对促进广东流通业的长足发展和提升我国流通企业的国际竞争力有所贡献。
二、分析框架：流通企业发展的主要影响因素及其创新机制
1、影响流通企业发展的主要因素
日本庆应大学的Shimaguchi教授在专著“战略性市场营销理论”(1984)中指出：随着时间的变化，流通结构肯定会发生变化。他认为在高度经济成长期影响日本少数效率追求型大规模流通企业出现的4个主要原因是，外部环境原因，内部原因，消费者因素，供应商因素。在内部原因的阐述方面，Shimaguchi教授认为传统非效率的流通结构诱导了少数效率追求型大规模流通企业出现。他同时还认为日本和欧洲大规模流通企业的出现有一个共性就是有效利用了传统商业交易习惯(入货和结算之间的间隔)中所产生的大量流动资金，用其作为企业高速增长的动力，以此大力发展连锁店。
但是，除了消费者行为的变化以及经济高速增长等等外部环境的变化或者幸运的历史原因以外，促进日本大规模流通企业的成长和发展的关键原因是大荣、伊藤洋华堂、吉之岛等当时新兴的流通企业具有超群的环境适应能力和学习能力。
2、流通企业发展和创新的作用机制
姚琼(2004)认为，零售企业的创新活动是外在动力和内在动力共同作用的结果。创新的外在动力因素包括市场需求的拉动力，竞争对手的压力和技术发展的推动力。创新的内在动力因素包括企业内在的创新意识。不过，优胜劣汰的决定因素是内部因素不是外部条件。根据Takatoshi Imada(2003)的研究表明，真正的组织变革不是被动地适应环境，利用企业内部的能力去适应环境才是第一流的适应。实际上，竞争的结果是经营素质的外在表现，流通企业应该把功夫放在塑造企业内部的竞争力。企业竞争力实际上就是企业通过对内部资源和外部资源的有机结合与发挥，而能有效地获取、协调和配置各种资源和技术，为市场和顾客提供产品和服务的优势能力。在这种优势能力的塑造过程中，企业家——他们是不确定性环境下的决策者，同时也是创新的组织化实施者起到了决定性的作用。
另一方面，日本东京大学教授藤本隆宏(Fujimoto，1997)认为，企业竞争力可以从三个层次来考察，即静态的能力(static capability)、改善能力(improvement capability)和进化的能力(evolutionary capability)。静态的能力是指企业已经达到的竞争力水平；改善能力是指不断维持和提高竞争力的能力；进化能力是指建立前两种能力的构建能力。
根据上述思路，陈海权(2004)主要应用了复杂性科学的思想和演化论的分析方法，创造性地提出了通过经营资源的再活用和再调整促进企业创新和演化的综合战略构建力的概念，探索了流通企业演化的原动力，也就是将历史的偶然性转变为必然性的个别企业的创新能力。由环境认识能力，经营构想能力，资源调整能力，核心竞争力，创新能力构成的综合战略构建力就是企业发展的驱动力也是企业发展的决定性因素。
三、广东流通业的发展近况及广东大型流通企业集团的市场地位
1、作为全国流通大省的广东
自上世纪90年代初开始，在珠江三角洲各主要城市消费力持续强劲及广东省商品资源丰富同时经济显著增长的大背景下，国内外的流通巨头迎来了无限的商机。事实上，广东是世界头号流通企业美国“沃尔玛”染指亚洲零售市场的首选点；“吉之岛”成为国内经营最成功的中日合资零售企业之一；扬名世界的7—eleven、AM/PM便利店在广州、深圳市场快速扩张；法国家乐福转战其间，在深圳、珠海、东莞大开分店；而更多的香港、台湾地区的商业企业如华润、百佳、屈臣氏、东方红、南北行、时间廊、东方表行、高登、周生生、观奇、U2、G2000、鳄鱼、THEME、LESAUNDA等超级市场、专卖店和专业店，则采取各种迂回曲折的办法，以合资合作的资本形式、品牌形式、技术形式在珠江三角洲全力开拓。
事实上，广东省是一个名符其实的流通大省。如表1所示，广东省2003年社会消费品零售总额为5013.6亿元，连续二十一年居全国首位，分别是北京、上海、江苏、浙江的2.9、2.5、1.6、1.7倍；其中广东省批发零售贸易业的零售额为3638.5亿元，分别是北京、上海、江苏、浙江的29、23、15、18倍。另外，2003年广东省的社会销售额比2000年增加了941.65亿元，增幅为23.1%，超过同期全国增长水平，比上海多4.9%，比北京、江苏、浙江略低(表2)。
但是，国内大型流通企业的崛起正在挑战广东流通大省的地位。虽然广东省2003年实现社会消费品零售总额达5587.2亿元，比增11.4%，占全国12.2%，增速比全国高2.2个百分点。但全国有98个流通企业上市发行股票，年销售额超过百亿元的商业和物资企业有20多个，而广东省商业企业只有2家上市公司和4个超百亿元的商业企业。而在商务部公布的2003年全国连锁经营企业30强中，仅有华润万佳和新一佳两家龙头企业位列其中，这与广东省这样一个贸易大省的地位也极不相称，另一方面也说明了广东省商业企业与外省商业企业素质也存在差距(表三)。
表一：社会消费品零售总额对比（2003年） 单位：亿元
全国 北京 上海 江苏 浙江 广东
社会消费品零售额 40910.5 1744.8 2035.2 3215.8 2877.5 5013.6
占全国比重（％） 1 0.04 0.05 0.08 0.07 0.12
批发零售贸易额 27859.6 1258.9 1609.6 2369.3 2022.1 3638.5
资料来源：国家统计局，中国统计年鉴(2003年版)。
表二：社会消费品零售额增幅 单位：亿元
全国 北京 上海 江苏 浙江 广东
2003年 40910.5 1744.8 2035.2 3215.8 2877.5 5013.6
2000年 34153 1372.79 1722.27 2604.14 2298.76 4071.95
增幅(%) 16.5 27.1 18.2 23.5 25.2 23.1
资料来源：国家统计局，中国统计年鉴(2003年版)。
2、广东本土龙头流通企业的市场地位
广东的大型流通企业主要集中在广州和深圳，且在20世纪80年代取得了骄人的业绩。广州南方大厦曾一度名列全国十大零售企业之一。广东作为中国经济体制改革市场较早的地区之一，商业连锁经营的发展基本上由市场机制推动，政府投入的资源有限。但是，在2002年12月，为促进广东省现代化流通业的发展，省政府才批准认定了全省25家本土流通龙头企业。
一年多来，这25家企业的发展比一般流通企业要快。据广东省经贸委调查显示，2002年25家企业实现营业总额913.9亿元，比增12.5%；平均增幅高于社会消费品零售总额增长幅度1.1个百分点；占全省消费品零售总额的16.4%，比上年提高0.2个百分点；有4家龙头企业销售额(营业额、成交额)超过百亿元。龙头企业的综合竞争能力明显增强，2002年有15家龙头企业销售增长速度超过社会消费品零售总额的增长速度，占总数60%，其中有8家增长速度超过30%，另外，12家连锁龙头企业共新增门店数共333间，比增29.4%，以每个门店新增加20人计算，增加就业6660人。但是，虽然25户流通龙头企业的经营规模在全省领先，有的在国内同行业排名靠前，但是总体上与国内先进企业相比，还存在明显的差距(表三)。
表三： 2003年我国最大20家连锁企业的基本情况
序号 企业名称 销售额（万元） 门店数（个） 2002年排名
1 上海百联(集团)有限公司 4851666 4357 -
2 大连大商集团有限公司 1818260 96 3
3 北京国美电器有限公司 1779235 139 4
4 北京华联集团 1360000 62 5
5 家乐福（中国部分） 1343682 41 -
6 上海农工商超市有限公司 1238000 1213 6
7 苏宁电器集团 1209765 148 10
8 三联商社 1067560 202 -
9 华润万家有限公司 1032359 467 7
10 苏果超市有限公司 958000 1162 9
11 上海永乐家用电器有限公司 876018 55 13
12 北京物美投资集团有限公司 850451 518 12
13 武汉武商集团股份有限公司 703096 31 11
14 重庆商社（集团）有限公司 656892 81 -
15 新一佳超市有限公司 590020 46 19
16 沃尔玛中国有限公司 585329 33 -
17 江苏文峰大世界发展有限公司 571736 326 15
18 锦江麦德龙现购自运有限公司 562064 18 11
19 家世界连锁商业集团 527204 49 14
20 北京京客隆超市连锁集团 524279 156 16
资料来源：商务部网页和中国连锁经营协会网页。
四、制约大型流通企业集团发展的主要因素分析
1、从企业战略构建能力的角度看制约原因
第一，重视短期利益，缺乏长远的发展眼光。
广东是中国改革开放前沿，也是中国市场经济最发达的地区。与其他地区相比，广东机会较为均等、市场分配相对均衡，形成了各自为政，重短视行为的经营文化，企业缺乏主动研究、规划未来的发展。大部分广东企业家对市场的观察力强，反应快，注重个人资产的增值或者短期利益。根据深圳商报的报道，《百富》秋季刊在2004年10月15日公布了中国大陆百富榜。多位零售业人士入围百富榜，国美电器黄光裕名列第一。广东省的6位从事零售业的富豪分别是深圳茂业百货的黄茂如，铜锣湾百货的陈智，海雅百货的涂辉龙，海王集团的张思民，深圳人人乐的何金明。2004年的富豪榜虽然没有广州的流通企业，但是，2004年10月，广州本土最大的民营流通集团——宝鑫控股集团旗下的家谊和岛内价正式分拆，为岛内价的上市做准备。显然，挖上市后的第一桶金已经成为广州本土最大的民营流通集团的头等大事。当然，上市募集外部资金并不是坏事，但是需要明确上市的目的。同是广东出身的国美电器创始人黄光裕，面对自己成为2004年内地新首富的事实却表现得非常理性。国美一个中长期目标是，要成为亚洲最大的消费类电子零售服务商。富有环境认识能力和具有远见意识的黄光裕值得广东企业家的学习。
第二，缺乏紧迫感和经营构想能力。
广东省流通业整体规模虽然大，但“散、小、低”的问题突出。由于市场集中度偏低，市场结构呈现过度竞争。市场缺乏强而有力的竞争者、主导者，大、中、小型企业基本都能在市场中找到生存的空间，因而缺乏“靠大”、“联大”、“做大”、“做强”的压力和动力。与此同时，业态差异化不明显和经营模式的雷同也是广东流通企业的重大经营缺陷之一。另外，入世后，国内市场国际化，而广东本土流通龙头企业对国际竞争对手和国内外市场的研究不深、了解不透，应对措施不够。在面对竞争的新形势，广东流通企业更缺乏主动开拓新业态或者寻求国内外合作伙伴的意识。
例如，2002年8月，广百集团旗下的广百股份与家乐福、台湾统一集团合资正式成立了家广超市(其中广百股份占股25%)，以此为依托将发展大型平价超市、社区型超市。同年11月，广百集团(占90%)与广州市商业储运有限公司共同成立了广百世纪超市，但这居然是粤本土国有流通企业首次独自涉足超市业态经营。今后广东流通企业家需要培育危机感和经营构想能力。
第三，缺乏资源调整能力和创新能力。
广东零售业的投资主体与上海有所不同，上海原商业企业国有成份大，政府支持力度对其发展起到重要作用(在政府的引导和支持下，1994年上海开始了商业改革和重组，把现代流通业推上了快车道，其发展势头之猛让人始料未及)。然而，广东社会消费品零售总额中，国有经济约占20%，集体经济约占16%，个体约占39%，私营、外资约占26%(敖利玲，2001)。同时，零售业投资主体中，国有企业主要集中在大百货公司上，其它业态如专卖店、便利店、货仓式商场等基本是民营和外商投资，而且中小店铺多而散，批发零售民间投资占五成以上。
确实，广东民营经济发展活跃，总体竞争力比较强，但产业资源分散，单个企业的人力、物力、财力不够雄厚。同时，许多企业经营目标狭窄，只满足地区性经营，容易产生偏安一隅的思想，没有做大做强的欲望。但随着我国“入世”和上海、北京、江苏、山东等外省市大型企业的强势进入，这种局面很快被打破，已经危及不少广东本土流通企业的生存。实际上，外资来势凶猛，根据作者的调查，至2004年10月台湾资本的好又多在广州已经开办了17家大型超市，日本的吉之岛(永旺集团)在广东也开了7家大型综合超市。
2、从企业外部环境的角度看制约原因
第一，政府部门对现代流通企业的认识不到位。
踏入21世纪，发展现代流通业越来越成为促进经济的重要推动器，提升广东省流通业竞争力的必要性和重要性已得到社会各界的认可。于是各市纷纷出台相关文件，大力促进流通业发展。但实质上，许多部门对流通业的内涵、趋势都出现了认识上的偏差。如前几年物流概念升温，各地都争着要把物流业列为支柱产业优先发展。但是，无论从传统产业划分还是实际运行中，物流业都只是流通业的一个组成部分。没有终端的支持，物流流向何方?流通业不能作为支柱产业，物流业何以成为支柱产业?如果将现代物流业等同于流通业，那将可能产生误导，物流也不能真正得到发展。流通业的发展，是全面的发展。
第二，缺乏政府强而有效的政策支持。
广东商业体制改革最早，基本上都是由市场机制推动的，政府投入有限。在发展初期，这样的政策使得民营企业获得了巨大的活力，创造了广阔的市场空间。但随着中国改革开放的进一步深化，特别是其它省市纷纷崛起，甚至进入广东流通市场时，过去的“无干预政策”所产生的不良后果凸现了。20世纪90年代是中国流通业大发展的年代。在此过程中，广东省与上海市政府对流通业发展采取了两种不同的做法。在2001年以前，广东省的流通政策基本上是采取不干预态度，任由市场调节，兼容并蓄，企业、行业自发、自主、自由发展。而上海则采取政府引导、政策扶持甚至是适度行政干预的做法，如鼓励发展连锁业、中高级批发市场的同时，对集贸市场旧业态采取了一定的限制政策。2001年，广东流通改革炸响春雷，广东流通业改革与发展工作会议《关于大力发展广东现代流通业的意见(稿)》中首次提出，将优先扶持发展全省10家大型连锁经营龙头企业、5家物流企业和5家中高级批发市场。时任广东省长卢瑞华表示，“十五”时期，广东省现代流通业将成为广东新的支柱产业，使广东实现由贸易大省到贸易强省的转变。但是，政府在制定市场准入条件，推进流通标准化，培育重点流通龙头企业等方面政策也不到位，使得广东流通业做强做大，目前面临诸多难题。如广百2002年销售额达16.1亿元，增长46.5%，2003年增长势头很好，获利也很可观，但未能享受龙头企业的政策，300万元技改贴息资金没有得到，按政策规定新开店工商登记只要备案就行，最后还是要审批。从上面两点可以看出，流通体制障碍和广东省现有的流通政策不到位已成为制约广东大型流通企业发展的重要外部因素。
相对与长三角著名的城市带，广东以广州、深圳为中心，中大城市和小城市数量相对不足。城市之间现代交通基础设施发达，信息网络化程度在全国处于领先水平。但城镇规划质量不高，部分城镇规模小、布局不合理，功能发育不完善，集聚和辐射功能不强。城乡建设缺乏战略性规划，影响消费者的购物选择，进而制约了零售商品的店面选择和经营规模的扩大。
第四，市场复杂化带来的挑战。
根据AC尼尔森的调查(2002)结果表明，我国消费者喜欢去不同的门店购物，而没有对某一家门店表示特别的忠诚。实际上，在其他国家，购物者一般一个月仅仅光顾1～2家门店，而在中国，31%的消费者光顾2家门店，而25%的人会光顾3家门店。但是，广东的消费文化、习惯、特点，对新兴业态和经营模式的迅速发展也有一定的影响。比如，广东的饮食文化讲究食品的“生、鲜、活”，怕热气、上火，消费时往往现吃现买，对超市、便利店的冷冻食品、半成品等需求不是很旺。事实上，广东人特有消费文化和消费习惯致使市场复杂化，在市场和经营商品的拓展方面都给以广东立足的流通企业带来了严峻的挑战。对广东流通企业来说，努力探索如何实现顾客满意和推行多业态战略势在必行。
五、本论文的理论主张和政策建言
在对大型流通企业理论的发展脉络及其创新作用机制的最新研究思路进行分析的基础上，从企业战略构建能力和企业外部环境因素两大角度探讨了制约广东大型流通企业集团发展的主要原因。本论文的理论主张是：流通企业的战略构建能力决定了流通企业的发展，而企业家的环境认识能力、经营构想能力、资源调整能力以及创新能力进一步影响了企业的发展方向。这又在很大程度上决定了流通企业的核心竞争力和经营绩效。
目前，“流通越发达，城市就越繁荣，就越具有竞争力、生命力和辐射力”已经成为国际经验所证明的基本规律。实际上，几乎所有现代化建设的特征都表现为流通商业高度发达、成熟。所谓流通商业高度发达是指多种业态并存，为商业配套的企业的设施齐备，信息系统、服务水平处于领先地位，辐射范围广；而所谓流通商业成熟即意味着龙头流通企业的优势明显，并拥有科学的管理系统、营销技术和经营理念。唯有流通活跃，经济才有活力，要素的不断流动与重新优化配置才能得以实现。
针对目前广东省流通企业规模小，集约度较低的现实，有效利用外部资源是促进广东省大型流通企业发展的关键因素。实际上，为了减缓外资和国内零售巨头竞争的压力，重组是一种战略取向。但是，对广东省的流通企业来说，重组要提倡双重取向，既要有政府取向，进行必要的指导和引导，消除不必要的制度性的障碍，更重要的是重视市场取向，规范企业行为。
另外，广东零售业由于受城市规模、人口密度、消费特点等客观因素的影响，不宜简单套用国外或者上海北京等地方的发展模式。流通企业需要深思其根本的战略定位，使其流通渠道战略、顾客战略、商品战略、人力资源管理、公司品牌战略等与其价值取向相一致。也就是说，为了确立自己的市场地位，广东流通企业急需在明确战略定位的基础上，完善自身发展战略，提高赢利能力。可以肯定的是，只有赢得消费者的信赖和支持，广东乃至我国的大型流通企业才能赢得市场。
参考文献：
［1］Shimaguchi战略性市场营销理论［M］诚文堂新光社，1984
［2］藤本隆宏生产系统的进化——丰田汽车的组织能力及其突生过程［M］有斐阁，1997
［3］敖利玲从粤沪零售的发展看广东的差距［J］商业经济文荟，2001(6)
［4］陈海权重新检证日本高度增长期的流通近代化政策［J］政经研究第76号，日本财团法人政治经济研究所，2001(2)
［5］陈海权革新零售业态的生成及其创造性环境适应的构图［J］日本消费经济学会会报第24号，日本消费经济学会，2003(3)
［6］陈海权日本流通企业的战略性创新——创造性企业演化的机理，日本侨报社，2004(4)
［7］姚琼中国零售企业的创新动力及其模型选择［J］江苏商论，2004(7)
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