从2001年至今,作为中国企业制度创新领航者海尔等企业的商业模式创新大致上走了三个阶段:先是内部的流程再造,后是大搞外包(即开始与外部企业价值链)的捆绑式重组流程再造,最后发展到制造业服务业化,使企业运作价值链直接跟消费者的生活方式结合到一起——进行全新的非比寻常的集成流程重组。
 
　　它最本质特征就是结合消费者生活方式的演变进行企业流程的再造和重构,使整个商业模式发生了一个大的变化。而演进的质变焦点在于:前面那个应叫做“产销”商业模式,后者则为“营消”商业模式;从“产销”向“营消”之商业模式的嬗变,其相应的企业文化也发生了质的飞跃,传统的“产销”企业文化演变成了全新的“营消”企业文化。

　　“营消”型企业文化如何打造?

　　首先要明了办企业是要创造价值的。问题在于价值产生是在企业销售之后,还是顾客消费之后?这是一个根本的大问题,既往的管理学也好,经济学也好,都“异口同声”说,只要产品生产出来,就算有价值了,而不管产品卖出去了没有,更不问消费者消费了没有?事实上,一切的商品,不但要能卖出去,而且只有购买的人由衷认可,这时卖出去的商品才有价值。

　　多年赢利额超美国汽车三巨头总和的丰田2009年居然亦告亏损。原因何在?据说工业零库存而商业渠道库存很多,因为危机到来人们需要更加节能减排的车所致。由此可见,企业运作在本质上乃“营消”,不是“产销”。理所当然,从理念体系上说,“营消”企业文化事实上是“消费后”文化。就是说,“营消”企业文化的重心是在经营消费者的消费生活中打造出来的。

　　由此可见,顾客要的是使用价值而不是价值,“营消”企业文化是从用户使用价值入手打造出来的。显然,一个企业必须明了:经济学概念讲的价值有两个,一个是价值;一个是使用价值。前者亦可叫交换价值,表现为货币;后者则是表现为食可果腹,衣可遮体等实实在在的产品。顾客要的是使用价值,只能在实际的“使用”之后才能获得价值。一方面,它不像货币,拿到手即可;另一方面,不管是部颁标准、国颁标准都只有相对意义,只有实际消费,才是绝对可靠的东西。这一点,在今天尤为重要,现在带普遍性的一大社会倾向是空前高涨化了的“赢利”意识,使一部分企业家只强化了利润挂帅的理念。在“营消”文化运作上,特别强调顾客纠错第一,而不是企业纠错第一。

　　众所周知,任何一个企业的成功经营都是以其卓越管理为保障的,而成功管理的关键在纠错。企业文化作为一种管理文化,尤其要树立一种纠错管理理念。实践证明,最成功的纠错管理是市场即顾客纠错。不管是海尔的6S大脚印,还是TCL等许多企业的末位淘汰制,哪个不是市场顾客纠错而最终奏效的呢?另一方面,商业发展史表明一个国家、企业的崛起必须有成熟的消费者,没有成熟的消费者,不可能有成熟的企业和企业家。