超市生鲜部门的最大竞争对手不是另一家超市的生鲜部门，而是身边的菜市场。既要品类丰富，还要价格便宜，更要新鲜水灵，超市生鲜产品凭借什么和菜市场拼？

或许有貌似懂门道的会甩出一句话：超市的生鲜都是亏本经营的，这里亏了，别的地方赚回来，生鲜吸引顾客多多益善。果真如此吗？

超市的生鲜食品，究竟能有多鲜？鲜得有道理吗？

生鲜，超市关键牌

超市生鲜经理小方每天对店铺内的生鲜食品采取“三段式补货”陈列：早上开店时陈列全部品项，单项数量保持在当日预定销售量的40%，中午补充30%的陈列量，下午营业高峰前再补充30%的陈列量。

“这样做的道理是保证生鲜产品和冷冻产品的陈列时间不会过长，中午、下午的产品外观上仍然十分新鲜。”小方说。

此处提及的“三段式补货”管理，仅仅是大型综合超市对生鲜商品管理的一个小小环节。

大型综合超市经营的主体内容是百货，用生鲜食品超市招徕顾客，商圈内目标顾客以当地常住居民为主，家庭生命周期以已婚有孩子阶段的占主要部分，经营的商品以食品和购买频率最快、消耗和日用民生商品为主。因此，食品超市宜占1/4，食品中50％以上是以家庭所需的生鲜食品为主力的商品；妇女儿童用品及化妆品宜占1/4；男装及日用百货宜占1/4；便民服务、餐饮及休闲娱乐宜占1/4。

大型综合超市的服务半径大约2.5公里。规模下限为1万平方米，上至5万平方米。店铺的规模和形态一般依据营业区域的大小而自由地变换店铺的规模和营业形态。

超市的竞争对手不是同城的同行，而是遍布各个社区的农贸市场。以上海市场为例，目前上海共有菜市场近900个，承担了全市近80%的主副食品供应任务，超市生鲜要谋求20%以上的市场份额，必须从菜市场那里争夺。

“很多人说超市搞生鲜都是亏损的，果真如此？”对这样貌似业内人才谈及的话题，小方告诉《健康忠告》记者说，“这是业内比较流行的一个说法，为了招徕顾客，超市亏本也要搞生鲜，这种情况在某个超市或者整个行业发展之初是比较普遍的情况，但经过一个阶段，各家都摸索出相对成熟的路子了。”

在竞争激烈的环境下，超市生鲜的毛利率低的时候甚至只有10%。但就个案而言又是另外的故事了。记者了解到，位于上海陆家嘴正大广场底层的大型综合性超市卜蜂莲花（原易初莲花），“由于中央集中采购，谈判能力很强，生鲜的利润仍然很高，达到20%的毛利率。”记者手头一份关于卜蜂莲花正大店的专题调研报告称，该店生鲜类商品品类齐全，价格与同类大卖场相比很有竞争力，甚至抢走了农贸市场的部分市场份额。

当然，小方也举例说某些行业内耐人寻味的门道：“鸡蛋要便宜吧，中老年顾客每周来超市三五趟，对这个品种的价格敏感度非常高，超市不搞特殊价格政策就被顾客抛弃了，另外还有，你说亏不亏也有特定条件的，比如有供货商为了争取超市的渠道，愿意承受某些生鲜产品的特殊价格策略，超市就赚供货商的钱。”

门道，是的，超市自有对生鲜产品的经营套路。

以定价策略为例，两项常用的技法是“亏损拳头商品”陈列法和“按时降价”。

亏损拳头商品（Loss Leader），即消费者使用量大、购买频率高的商品，如水果、蔬菜、主副食品等，为吸引顾客购买，通常按商品进价甚至低于进价的价格出售。在陈列上，以"亏损拳头商品"为中心，周围应大量陈列能带来高利润的商品。

制定生鲜食品及熟食的价格不能一成不变，也不能一刀切，一定要根据市场的普遍情况和特殊情况来定价、变价。比如在夏天，水果的定价要看天气温度行事，温度急升，多汁水果价格可以高些，少汁水果价格就应低些。温度下降则相反。夏天经营易腐食物，开始时价格要高些，如果销售不太顺畅，每隔一个钟点就应削价30%，一直降到血本之内，能收回多少就收回多少。

超市管理业资深人士、西安纳尔森商务信息咨询公司总经理张青山说，初入超市行业的很多人以为生鲜部门是很赚钱的部门，津津乐道一斤白菜从田头到超市价格要翻几倍。实际上生鲜经营赚钱是很不容易的，因为生鲜商品超短的保存期和高损耗的商品性质，超市生鲜部门的利润率远远没有想象的那么高，自营生鲜做到不赔钱就是好把式了。生鲜部门要赚钱，省才是最重要的，这里的省就是指损耗控制。只有严格完善的损耗控制，才有生鲜部门的利润。

张青山举例说，曾经有个管理人员，认为春节期间是猪肉消费的高峰，而春节期间屠宰厂、摊贩均关门，所以在腊月29购进了10吨半片猪肉，以期春节期间取得良好的销售，但事与愿违，2天后，猪皮干了，如果再往后放，猪肉要变质，就只能扔了，所以不得不赶紧冷冻起来。根据工作手册，冷冻猪肉不得解冻做鲜猪肉销售，而本地消费者又没有购买冷冻猪肉的习惯，最后只有一条出路—卖骨头、绞肉糜。大约半年才处理完这10吨猪肉，核算下来，赔了6万多块钱。一个肉类部门要多久才能赚回6万块钱呢？这个是商业判断失误的例子。

在超市管理这个新兴的行业，对诸多不确定性因素的动态把握酝酿商机。张青山说：“有年春节，我一个主管订了几十吨礼品装的冷冻带鱼，这个主管胆子确实非常大，超过正常数量数十倍，我也相信这个大胆的预计是基本可以实现的，于是我只问了一句：‘卖不掉的怎么办？’主管下午就拿来了供货商的书面承诺：‘卖不掉的全部退货。’没问题了，结果那次的销售十分火爆，最后退货只有几百公斤，皆大欢喜。”

农超对接，争相赶趟

超市生鲜的优势来源于大宗采购、向生产商直接采购，以及专业物流和高质量存储管理。2009年开始，商务部协调沃尔玛、麦德龙、家乐福等大型综合超市运营商全面推开“农超对接”—农产品与超市有效对接，减少农产品流通环节，降低流通成本，实现生产者和超市双赢。此令甫一发出，参与者众。

家乐福(中国)公司的全国直采质控经理林军祥告诉《健康忠告》记者，家乐福目前已与国内约200家农民专业合作社建立“农超对接”合作关系，这一数据在今年年初还只有100多家。

“农超对接确实发展得很快。”中国农科院农业经济研究所研究员胡定寰教授向本刊确认了上述发展态势。

家乐福(中国)生鲜总监塞伯在今年4月接受《南方农村报》 采访时透露，与家乐福签订“农超对接”协议的广东农民专业合作社超过5家，主要是供应荔枝、菠萝和西瓜的合作社。

新模式下带来的不仅仅是低廉的价格，更重要的是安全新鲜的食品。

以保鲜要求荔枝为例，在传统供应链模式下，通常果农第一天采摘，第二天拉货给收购商，在收购商处，保险措施极不规范，最终进入超市时，通常要四五天的时间。

“北方市场是荔枝都带有黑色，那就是时间在路上耽搁太久造成的。” 广东省廉江良垌日升荔枝专业合作社理事长马洪俊说，通过“农超对接”，合作社的产品从田间到超市只需两天时间，从社员摘果到入合作社冷库，一般在两个小时之内即可完成。“荔枝晚一个小时保鲜，就相当于在路上耽搁十个小时。”马洪俊如此形容。

从生产地直接采购，是诸多外资超市巨头普遍采取的采购方式，在中国经营65家大卖场和6家试运营便捷店的大型零售连锁企业TESCO将此称作“直采”。

TESCO中国公司事务部经理黎佳告诉《健康忠告》记者，TESCO已经在上海首次推出了自有品牌蔬菜，该举措可以看作是TESCO扩大“农超对接”范畴的重要体现。

TESCO与上海春鸣蔬菜专业合作社合作开发，后者是上海市蔬菜质量诚信企业及2010年世博会蔬菜供应商。在位于青浦区白鹤镇青龙村588号的种植基地里，共有350个TESCO大棚，占地420亩，全年种植30个品种，总年产量约3600吨。本次上市的9支自有品牌叶菜品项分别是青菜、生菜、杭州白菜、芹菜、油麦菜、菠菜、韭菜、空心菜及红米苋，将销往TESCO在华东地区的所有门店，包括33家大卖场和6家试验阶段的便捷店。

TESCO表示：“将逐步增加自有品牌蔬菜种植品项和种植面积以满足市场需求，此合作模式成熟后将有望被推广到全国范围。同时，TESCO还将进一步扩大生鲜直采范围，更深入地探索农业可持续发展这一21世纪全球农业生产的主要模式，帮助促进农业和谐发展。”

目前，除蔬菜外，TESCO在全国各个区域还进行水果、肉类、水产的直采项目，已和众多知名供应商建立起直采合作关系，包括杨氏果业、新疆阿克苏红旗坡农场和安徽黄山毛峰茶叶集团，以及中国最大的牛肉出口加工基地长春皓月肉业公司等。

网点众多、规模庞大的超市集团，可以将生鲜链条进行得更加彻底，除了这些直接面向个体消费者的TESCO、家乐福、沃尔玛等等，有着特殊商业模式的生鲜批发商更是极力发掘生鲜的魅力。

特殊的蔬果身份证

“北纬31。43'12.26''，东经118。21' 40.30''，安徽省巢湖市和县历阳镇太平村 ”，这是记者手头的一小包荷兰黄瓜的出生地——任何一个购买者都可以根据它外包装上的条码数据“09061610723002001”上网查询得到。

这是麦德龙在今年6月引入食品可追溯体系之后，一包黄瓜给消费者提供的更多信息。除了生产基地在地球上的坐标、农场名称之外，记者还在麦德龙指定的网站查询到诸多细节：“农场编号： 002 ；土壤类型： 黑土；农场面积： 600亩 ；栽培方式：地膜覆盖；均产自无公害蔬菜基地，并经过无公害农产品产地认证，集种植、销售于一体的管理模式，因而减少了产品周转时间，确保蔬菜的新鲜。做到当天采收，当天包装，当天销售。”

麦德龙中国总裁蔡天乐说：“我们引入了行业领先的可追溯体系，帮助顾客获得关于麦咨达（麦德龙在中国设立的一家独资公司，即麦咨达农业信息咨询有限公司）产品的信息，这样一来顾客就可以全面了解整个供应链。”通过可追溯条码，顾客可以在商场内的信息终端或者是麦咨达网站查询这些信息。麦德龙希望通过这些创新的手段，让顾客建立对于麦咨达产品的信心和信任。

来自欧洲的零售巨头麦德龙专业从事自助式批发业务，于1995年来到中国，与锦江国际（集团）有限公司合作建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。1996年，麦德龙在上海开设了它在中国的第一家现购自运批发商场。目前，麦德龙在中国的31个城市开张了38家商场。

光顾过麦德龙店铺的个体消费者不会很多，因为它是面向专业客户的B2B（商对商）模式，独特的现购自运经营模式专注于服务专业客户，例如酒店、餐馆、食堂、中小零售商等。在中国，麦德龙已经发展了超过300万的专业顾客，如此算来，麦德龙间接的个体消费者群体庞大。

但凡有过在麦德龙大宗采购经验的人士一般都会惊叹于其数量、品质和价格的优势。

麦德龙现购自运的业务在全球共有三种经营模式：大型、中型和小型。大型模式的食品和非食品种类达5万种，小型模式更专注于食品业务，尤其是生鲜。运用小型模式的商场中，90%的商品为食品，客户主要面向日常对生鲜以及高品质食品有固定大批量需求的餐馆及餐饮业的专业顾客。

锦江麦德龙现购自运有限公司媒介事务经理陈立斌告诉《健康忠告》记者：“在商务部和当地政府的支持下，麦咨达项目2007年底在合肥启动，麦德龙中国派遣专业咨询师对农民进行直接指导，根据公司的高标准生产、养殖、加工、包装安全的产品。合格的农民签约为麦德龙中国的商场直接供货，免去了中间商环节，从而保证了产品质量和新鲜度，同时也提高了农民收入。”

值得注意的是，某些资深级的个体消费者，以家庭消费为单位展开大宗采购，也会搭上麦德龙的顺风车，尤其是节庆日前夕。

麦德龙的新鲜供应体现于整个产业链，比如店铺营业时间，从早上6时到晚上10时，春节延长营业时间至午夜12时。不过，有一点需要特别注意，麦德龙不是家庭休闲娱乐的场所，根据麦德龙与顾客的协议，1.2米以下的孩子不允许进入商场。麦德龙说：“我们的专业铲车和高货架有可能对孩子造成不必要的伤害。”

专业生鲜超市试水

大型超市满足消费者“一次购足”的需求，这在时效概念上扼杀了某些生鲜食品的“鲜度”，毕竟，日日开火的家庭主妇们需要日日采购新鲜水灵的食材。

在此背景下，瞄准社区商圈的专业生鲜超市，或者专业发展生鲜特点的社区型超市，努力开掘自己的商道。福建的永辉超市就是这么个异类。

永辉超市福建总部办公室的相关负责人告诉《健康忠告》，永辉在北京的第三家门店正在准备开业。

本刊获悉，创办于1998年的永辉超市，是中国大陆第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，是香港汇丰直接投资的战略合作伙伴，目前已有大中型连锁超市170多家（未含便利店），连锁经营面积超过100万平方米。

当外资超市纷纷进军二、三线国内城市之际，永辉悄悄杀入北京市场。北京当地媒体报道称，今年1月，永辉超市六里桥店开业，6月鲁谷店开业。没有盛大的开业庆典，没有铺天盖地的广告宣传，凭着丰富的生鲜品类，超乎寻常的新鲜度和低价，永辉两家门店迅速赢得了社区美誉度。

事实上，在国内的超市行业圈子内，永辉经营生鲜的成功经验早有口碑。福建永辉最初的生存空间来自“农改超”。

“农改超”，即为变农贸市场为生鲜超市。各地方城市改造农贸市场，利用连锁超市的管理手段和经营模式，打造主副食品为主的生鲜超市。一位长期从事超市管理研究的人士吴先生向《健康忠告》记者分析称：“农改超这种尝试目前看经营的效果都不好，曾经风靡全国的农改超试点大多不了了之。”

标准超市也参与到农贸市场改造项目中（按规模区分，超市从大至小一般分为三类：大型综合超市、标准超市、便利店）。连锁超市参与城市农贸市场改造和管理，这方面的代表为武汉中百，但在其他地区似乎没有同样的成功范例。

但福建永辉具有供应链基础的“农改超”，成功了，经营情况还很好，即使面对家乐福、沃尔玛和农贸市场，都显示出强大的竞争优势。

“这是福建永辉超市生鲜经营模式探索的成果。永辉的经验是不断地向上整合供应链，除了建立农产品生产基地外，还拥有自己的批发市场，建立了对农贸市场的采购优势，同时，永辉还建立了庞大的基地采购网络。良好的供应链基础成就了永辉农改超的经营探索。”吴先生分析称。至于永辉北上京城能否成功复制在福建本地的经验，吴先生评价道，“这不好说，超市经营有非常强的地域特征，永辉北京会不会水土不服，那是行业内普遍关注的疑虑。”