家乐福2004年曾引入生鲜超市“冠军”;由于规模不够、成本过高、选址不当、消费者习惯等因素,2005年亏损1000余万元;2006年水土不服,撤出中国市场。

　　2008年家乐福以“express(便捷)超市”卷土重来,再次试水生鲜食品板块,力争在生鲜领域占据一席之地。
 
　　TESCO也在上海开了6家express门店,主打生鲜食品,门店选址靠近社区。中国区副总裁庄南滨称:“我们将通过1至2年时间,依托TESCO的采购、价格、配送体系,获得竞争优势;积累经验,总结出好的模式,然后在上海等大城市推广,以几百家的速度扩张。”近日,TESCO宣称将聘请第三方公司对更多生鲜品项开展市调比价,足见其侧重生鲜经营的程度。
 
　　本土企业方面,物美、北京华联等超市企业采取农超对接、基地直采、建设生鲜配送中心、改善冷链物流等手段,提高了生鲜商品的经营能力。

　　北京超市发2008年开办京城首家超市化菜市场农达菜市场,之后又开办蓝天菜市场和天通苑东区菜市场,这是继2007年推出超市早市后,将社区菜市场升级为超市化管理的大胆创新。行政总监刘莹称,超市发在北京有70多家店,2008年销售额为23亿元,生鲜发挥的作用不可埋没。
 
　　天津家家幸福生鲜超市作为现代化生鲜专业市场的实践者,总经理穆爽表示,虽然盈利点在于租金和物业管理费,以超市形式来经营农贸市场,但将在1至2年后实现自己的全套采配、销售体系。

　　据了解,山东家家悦通过生鲜基地采购、自有中心加工的生鲜食品已达到了物流值的50%,接近美国67%的水平。而苏果超市2008年生鲜销售为24.7亿元,其中从农户采购的农产品销售达5亿多元,预计今年苏果生鲜销售突破30亿元。
 
　　由此可见,生鲜的“浪潮”已在超市经营中掀起。
　　
　　“永辉”的模式
　　
　　近年来,生鲜加强型超市如雨后春笋般出现,永辉超市可称典型成功案例。六里桥店是永辉进军北京的第一家超市,该店营业面积约8000平方米,一层为生鲜区,二层为食品区和日用品区。
 
　　为了给顾客提供一个良好的购物环境,生鲜经营区域,随时都有保洁人员进行地面的清洁工作。
 
　　永辉的北京地区生鲜采购部经理吕飞学说:“我们在北京只有一家店,受规模限制,暂时无自建生产基地。但我们在福建与重庆已实现采购优势,在管控、物流、陈列、损耗、销售等各环节的‘专业化’操作下,降低成本,实现利润的最大化。”

　　问及生鲜定价比农贸市场便宜,是否有利润时,他说:“生鲜总体上毛利率在10%。每天推出一定品种以成本价甚至低于成本价销售,有效带动了其他品种的销售。”

　　据了解,2008年永辉的生鲜销售额30余亿元,占整体销售的45%。永辉生鲜的取胜得益于连锁规模,在全国特派50名采购员。网点分布在全国各地六大片区,以“网罗”全国优质资源,丰富整个超市的品种品项;同时在全国建立了一定规模的农产品采购基地、食品加工中心和生鲜配送中心。

　　永辉错位经营,以生鲜占领市场,有效提高了本土超市的竞争力。
　　
　　“瓶颈”的突破
　　
　　生鲜超市对产品的保鲜与配送要求高,需要一定规模来摊销巨大的成本。多数状况是,肉类毛利率较高,也仅为10%;鸡蛋卖得越多亏得越多;专注于生鲜,则难以和既不开发票、人员负担低的商贩抗衡。这是个庞大的系统工程。
 
　　这些超市难以痛下决心建立以自身为主体的生鲜供应链。由于有了供应商经营的中间环节,生鲜的价格、新鲜度、品种不如农贸市场,经营难度系数加大。

　　长期钻研于超市生鲜经营的中国商业联合会专家委员方昕表示:“对于提高客流量、客单价,生鲜是首当其冲的关注点。”

　　他认为,部分生鲜不一定要盈利,以亏损策略来拉动整体销售,也是突破口。如家家悦通过供应链上游,寻求利润来源。华润万家试水高端超市,提供有机生鲜,虽消费群定位于窄众,但利润高。沃尔玛的惠选店,生鲜尝试满足于社区服务。

　　上海零鲜商务咨询有限公司总经理徐鸣表示:“突破生鲜经营的瓶颈也较简单,即掌握能力,重视生鲜,理解生鲜,最重要的是愿意为生鲜投入。目前企业做到‘有’生鲜,而不是‘经营’生鲜。只有自己打牌,才能提高牌技;在旁边看牌,完全没有提高牌技的可能性,大家仍在陷于经营成本的漩涡。”

　　提到物业水准对生鲜经营的影响,他说,物业条件不好是借口,生鲜设备投入确实很大,但在四五级市场并不需要高级的设备,只要把产品卖好,“道具只是辅助工具”。