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    在中国连锁协会刚刚发布的“2000年中国连锁业百强”排行榜上，令人惊喜地看到，100强中有76家是连锁超市业态，上海联华超市有限公司以950家分店和111.4亿元的销售额名列第一，这是中国零售企业有史以来首次越过百亿大关而达到的最高销售规模，是一次历史性的突破，它不仅说明中国零售业进入了一个新的发展阶段，正在形成自己的“航空母舰”，可以迎接加入WTO后外资企业涌入所带来的冲击；也说明连锁超市在国内得以蓬勃发展，在短短的十年内走过了从萌芽到成熟的过程，并逐渐成为中国零售业的主流业态。然而，在为中国连锁超市快速发展兴奋之余，我们也应清醒地看到，中国连锁超市要与外资洋超市相抗衡，仅有规模是不够的，还需努力培养和不断提升自己的核心竞争力。           
                 
    核心竞争力是指连锁超市所拥有的超越其它零售业态或其它企业的能使自己保持长期竞争优势并获得稳定发展的能力。在零售领域，常常存在一种肤浅的观点，即“规模制胜”，认为只要企业规模足够大，就能因此获得竞争优势。企业规模固然能成为竞争优势的一个来源，但不是最根本的来源。许多企业不能认识到在全球市场竞争中，夺取胜利的最稳健的方式就是发展核心能力，因此不少企业常常只是简单地扩大规模，如郑州亚细亚、北京红苹果等都是盲目追求规模效益下的牺牲品。这些企业只看到了表面的现象，而忽视了它们后面的决定性因素，而正是这些因素决定了企业规模发展的快与慢。事实上，一种特殊的看不见摸不着的“知识和能力”在企业成长过程中发挥着关键性作用，沃尔玛之所以能获得成功，不是因为它具备的现有规模，而是因为其背后强大的超越竞争对手的核心能力支撑着它不断扩张，才导致现在的规模效益。                   
                 
    连锁超市的核心竞争力是什么？这首先要看超级市场与其它零售业态的定位区别。在零售市场上，不同的零售业态之所以不能相互取代而共存共荣，是因为不同的零售业态有着不同的定位，分别满足不同目标消费者的需要以及相同目标消费者的不同类型需要，百货商店是以多品种和优质服务满足目标消费者对时尚商品和挑选性商品以及购物环境的需要；便利店是满足目标消费者对购买日常用品的时间和地点便利需要；专卖店是满足目标消费者对某一品牌的专爱；而超级市场则是以低价格满足目标消费者对购买食品和日用品的需要。超级市场一旦实现了这一定位，便取得了与其它零售业态不同的竞争优势。不同的超级市场实现定位的能力是不同的，这对超级市场形成了一个挑战，即谁能以更低的价格提供质量更好、品种更全的食品和日用品，谁便获得了超越其它零售业态和其它企业而稳定发展的核心竞争力。因此，超级市场的核心竞争力体现在以下方面：
                     
    1．生鲜食品经营能力                    
                 
    超级市场的核心竞争力首先体现在其主力商品的经营能力上，而在连锁超市经营的商品中，一项最主要的品种即是生鲜食品。生鲜食品的经营鲜明地区分了超级市场与其它零售业态的特点，真正支撑着中国超市未来的发展，将为连锁超市赢得坚实的市场基础和广泛的发展空间。“民以食为天”，目前我国恩格尔系数平均为44%，表明在我国仍有一半支出用于食品消费，这正是超市越办越红火的根本原因。随着人们生活水平的不断提高，对购物环境的要求日益苛刻，潮湿拥挤的菜市场将日渐失宠，被明亮干净的超市取代只是时间的问题，因而未来中国超市的发展无疑大有作为。然而，生鲜食品不同于其它商品，其经营难度较大，诸如难以寻找稳定可靠的货源，运输配送和销售过程中对保鲜要求高，损耗较大，清理加工工序繁杂，需要大量人手等，这些问题不能妥善解决，势必造成经营成本过高，无法与传统菜市场竞争，使生鲜食品经营不仅不能成为连锁超市的利润点，反而容易成为连锁超市的亏损点。
                    
    2．畅销商品开发能力                    
                 
    任何一家商场，其经营面积都是有限的，面对市场上几十上百万种商品，不可能也不必要全部经营，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。因此，畅销商品的开发是每一个零售企业要面临的问题，而企业开发畅销商品的能力强，即意味着以有限的资金和卖场面积实现更多的销售和盈利。畅销商品开发是一个系统的过程，是企业从无到有开发出新的畅销商品而进行的各种努力的过程。同时，它也是一个持久的过程，因为今天的畅销商品并不意味着明天也畅销，只要企业继续存在并要发展壮大，培养畅销商品的任务就没有终结的时候。连锁超市开发畅销商品是在其定位的商品经营范围内选择和推广畅销商品的整个过程。选择某种商品作为企业畅销商品培养对象的方法有很多，诸如从分析商品畅销各因素出发选择畅销商品、从过去的销售记录中选择畅销商品、从竞争对手的营销推广中选择畅销商品、从发达地区和流行起源地选择畅销商品等；推广畅销商品的方式主要包括陈列推广、广告推广和价格推广等，而采用自有品牌方式开发畅销商品是一条事半功倍的捷径。
                     
    3．整体营销能力                    
                 
    连锁超市核心竞争力还体现在其强大的商品分销能力，这种分销能力不仅仅是“圈地能力”——不断开设新的店铺，拓展新的市场；而且还取决于每一店铺的营销能力，即每一店铺提升在自己商圈内的市场占有率。由于多数顾客在超市中属于冲动性购买，受超市促销活动的影响显而易见，因此，连锁超市必须具有强大的营销能力，包括会娴熟运用价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销等各种营销手段的能力。许多超市经常开展各种促销活动，遗憾的是没有将这些活动有效地整合起来，因而难以达到满意的效果。洋超市则在此方面十分重视，例如他们在实施价格促销策略时，往往会将其与其它促销手段结合起来运用，如充分利用店内POP广告、推头陈列等方法营造商品价格低廉的卖场气氛。他们尤为重视特价品的陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余的则分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，这样无形中延长了消费者的逗留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买其它的非特价品，这才是他们热衷于特价品促销的真正原因。国内连锁超市必须认真研究各种促销方式的特点，力求综合运用各种促销策略，尽量提高每一店铺的商品销售能力。
                     
    4．成本控制能力                     
                 
    连锁超市经营的商品主要是食品和日用品，这些都是消费者天天需要的商品，用量大，购买十分频繁，对商品价格也十分敏感。这就决定了连锁超市必须采取“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，因而在经营商品大同小异的情况下，成本控制能力便成为连锁超市吸引消费者赢得竞争优势的核心能力。成本控制是指连锁超市经营全过程的成本控制，包括超市采购过程的成本控制、物流配送过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。世界零售巨头沃尔玛的成功就在于始终如一地坚持了山姆.沃尔顿的立业原则之一：“比竞争对手更节约开支。”这使其公司能长期把商品价格保持在最低水平线上。信息时代的企业成本控制不仅意味着尽可能地节省企业内部经营的各项费用，还意味着对企业业务流程进行重组，注重利用外部资源，实施有效的供应链管理，建立顾客快速反应系统，实现零库存管理。这些需要连锁超市建立一整套完善的信息管理系统，掌握现代化的管理手段。因此，没有先进的现代化管理，连锁超市谈不上有效的成本控制能力，更谈不上核心能力和竞争优势的建立。                    
                
    连锁超市越过百货商店成为中国第一主流零售业态，标志中国超市时代的来临，但并不意味着所有连锁超市都将成为赢家。君不见在激烈的市场竞争中，一些规模小、实力弱、缺乏创新的连锁超市，因亏损而难以为继，甚至倒闭，这说明超市并非“旱涝保收”的一块宝地。任何零售企业，哪怕是新兴业态企业，如果不积极创新，努力提高自己的核心竞争力，同样存在被淘汰的危险。这一问题在今天即将加入WTO将变得尤为紧迫，跨国零售集团主要以大型超市业态进入国内，他们的进入无疑将重新改写中国零售业竞争格局，迫使所有零售企业在一个更高的平台上角逐。因此，对国内连锁超市来说，真正的竞争才刚刚开始，鹿死谁手，关键在于企业能否培养超越竞争对手的核心竞争力。