——对流通组织形式的考察

    【内容提要】本文从流通组织形式的视角研究了中国内外贸一体化问题。文章首先总结了中国一批优势的生产企业、外贸企业和商业企业近年来在内外贸结合和国内外市场一体化经营方面的有益探索和实践，然后提出了流通组织的发展目标。为了推动内外贸一体化的发展和深化，作者还分别针对综合商社的发展、工业型跨国公司和零售企业的国际化经营提出了政策建议。 
    【摘 要 题】实务分析
    【关 键 词】内外贸一体化/流通组织形式/国际化经营

  
    中共十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》指出，要“按照市场经济和世贸组织规则的要求，加快内外贸一体化进程”。中国要加快内外贸一体化进程，除了实现内外贸行政管理体制合一和融合之外，还需塑造内外贸一体化经营的微观基础，培育和发展一批以贸易和生产为龙头的实行内外贸或国内外市场一体化经营的大型企业、企业集团和跨国公司。
    　　
    一、中国企业内外贸一体化经营的探索和实践

    党的十一届三中全会以来，我国流通体制进行了一系列重大改革，在国内商品流通体制和外贸体制改革两个方面，都取得了重大进展。随着改革开放的深入，中国加入WTO及经济全球化的发展趋势，内外贸经营的限制不仅被逐步打破，而且一批优势的生产企业、外贸企业和商业企业在内外贸结合和国内外市场一体化经营方面，进行了有益的探索和实践。
    　　（一）走出去：一批优势的生产企业已具跨国公司雏形
    作为中国流通体制改革的一个成果，越来越多的生产企业在获得内销权的同时，获得外贸经营权。中国纺织、家电、电子、机械、化工、医药、建材、冶金等优势产业中的一批初具国际竞争优势的企业，包括国有大中型企业和民营企业，在开拓国内市场的基础上勇敢地“走出去”，积极参与国际竞争、国际分工与合作，走国际化经营的道路。中国对外投资主体已逐步从以贸易公司为主向以大中型生产企业为主转变。据商务部统计，截至2002年底，我国累计设立境外非金融类企业6960家，遍及160多个国家和地区，协议投资总额137.8亿美元，中方投资额93.4亿美元。
    对于中国一些自身得到快速发展壮大、初具国际竞争能力的优势企业来说，“走出去”积极参与国际竞争，开拓国际市场，这既是顺应当今经济全球化发展趋势的战略选择，也是企业不断成长壮大，成为有实力的中国式跨国公司的必由之路。
    以家电业为例。家电行业作为我国改革开放最先引进技术、竞争比较充分的行业，在跨出国门、进行跨国经营中也捷足先登。20世纪90年代以来，我国家电生产能力迅速扩张，国内市场接近饱和，企业纷纷在海外市场上寻找销路，到海外市场进行当地生产是扩大销路的一条捷径。家电业的一些优势企业认识到这一点，先行一步，取得不错的成效。海尔集团就是这方面的一个代表。
    创立于1984年，崛起于改革大潮中的海尔，是在引进德国利渤海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。经过20年的艰苦奋斗和卓越创新，以年均递增78%的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为国内外享有较高声誉的初具雏形的跨国公司。
    在创国内名牌和实施多元化战略的基础上，海尔于1998年开始推行市场国际化、营销国际化和产品国际化的国际化发展战略。目前在美国、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国家和地区建立了13个生产工厂，全球56个贸易中心，18个设计中心，5万多个营销网点（其中海外营销网点3.8万多个）。产品销往160多个国家和地区，2001年全球营业额602亿人民币，是1984年销售收入348万元的1.7万多倍，其中海外营业额占14%。随着国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾宝声集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，标志着海尔三位一体的本土化战略又上升到新的阶段，是海外扩张的重大举措。2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50%，是中国家电业出口创汇最多的企业。
    根据美国《家电》杂志统计显示，海尔是全球增长最快的家电企业；美国科尔尼管理顾问公司将海尔评为“全球最佳运营企业”；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七位。近年来，海尔已有四个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学的案例库，这在中国企业界是惟一的。这标志着海尔已经从10多年前学习借鉴国外先进管理方法，发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。
    不只是海尔，一些有眼光的优势家电企业也都将注意力转向了海外。例如，青岛海信集团先后在南非、巴西、印尼、美国、日本等国建有7个控股的海外子公司，并在南非投资374.5万美元建立合资工厂，还在印尼投资100万美元，合资建设电视机生产厂。每年的技术投入占销售收入的4%，不断孵化新产品，并在美国公司建立了研发中心。深圳康佳集团在印度投资900万美元组建合资企业，生产彩电、冰箱、视听和通讯产品；此外还在墨西哥和印尼建厂。在国际营销中坚持不用“OEM”贴牌方式，而是全部打“KONKA”商标，在国际市场上销路很好。广东TCL集团已在越南投资1000万美元建立彩电生产厂，有50万台的生产能力，已占越南10%的市场份额；此外还在印度合资建厂，占当地7%的市场份额；在美国洛杉矶和香港建立研发中心，有300多名专家组成研发队伍，并与飞利浦、东芝、三洋等公司开展国际合作，每年向市场投放近百种新产品，其中家庭信息显示器和高清晰度彩电的开发处于国际先进水平。
    内外贸有机结合和国内外市场一体化经营，在海尔等企业“1/3国内生产、国内销售；1/3国内生产、国外销售；1/3国外生产、国外销售”的生产经营活动中，得到了充分的体现。
    　　（二）中化公司：建立综合商社的探索
    　　1.中化公司的发展历程
    中国中化集团公司（简称中化公司）的前身为中国进口公司，成立于1950年3月1日，是新中国第一家专业从事对外贸易的国有进出口公司。1951年3月，中国进出口公司在中国进口公司和华北贸易公司的基础上成立，专营对西方国家的贸易，进口国内生产、生活急需的重要物资，支援了新中国的经济建设。50年代，中国进出口公司陆续与40多个国家和地区的数百家客商建立了贸易关系，出口快速增长，并开辟了国际石油和化工品的进口渠道，为成为国内石油、化工贸易的专业进出口公司打下了基础。
    1961年1月1日，中国进出口公司正式更名为中国化工进出口总公司。到1965年，与中化公司有石油、化工品贸易关系的国家和地区已达90多个，出口商品从30多种增加到300多种，出口金额达到8000万美元。
    70年代初，中化公司已具备了批量向国外出口原油的实力，于1973年顺利将国内第一船原油出口到日本，之后又陆续出口到巴西、新加坡、美国等市场，打开了中国原油向海外输出的通道。在化工品进出口贸易方面，1975年出口商品增至400多种，出口额达到了2.14亿美元；进口以化肥和农药为主。此时，中化公司已成为国际贸易界举足轻重的化工品贸易商。
    80年代，中化公司在确保完成国家下达的进出口任务的同时，积极扩大国内化工产品的出口，相继联营组建了一批经济实体，使化工产品出口产生了飞跃。经营规模到1986年已达7.08亿美元，年贸易额居国内同行业领先地位。1987年底，国务院批准中化公司进行国际化经营试点。经过七年的发展，中化公司初步发展为跨行业、多功能、综合化、国际化经营的跨国公司，并于1989年入选《财富》杂志全球500强排名，位列最大综合型多元化服务企业第23位，是中国最早进入这一排名的企业之一。
    1994年12月31日，国务院正式批准中化公司在全国首家进行综合商社试点。试点目标是：建成以贸易为主业，集贸、工、技、金融、信息等功能为一体的国际化、实业化、多元化、集团化的综合贸易公司。1997-1998年，中化公司在亚洲金融风暴的冲击下，加上经营管理上的问题，面临很大困难。
    从1999年开始，面对经济全球化进程加快和中国市场经济体制改革不断深化的大趋势，中化公司确立了“培育市场经济条件下的盈利能力”的核心战略思想。中化公司由此步入了一条崭新的发展道路。
    围绕这一战略，中化公司于1999年7月正式启动管理改善工程，大刀阔斧进行管理改革。并于2000年确立了“培育一种能力，进行两个延伸，建立三大支柱”的“一二三”市场化发展战略（后文中的表1给出了市场化发展战略的详细内容）。
    2000年，中化公司正式成为中央直接管理的国有重要骨干企业，并经中央批准，于当年成立了党组。2000年3月，中化公司控股的中化国际(600500)在上海证券交易所成功上市，驶入了国内资本市场。
    2001年，中化公司第13次入围《财富》全球500强排名，位居第311位。2003年1月26日至28日，中化公司召开2003年工作会议。刘德树总裁提出要把中化公司建设成为具有全球地位的伟大公司。2003年，中化公司凭借2002年187.6亿美元的销售收入第14次入围《财富》全球500强，位列第248位，在全球最大贸易类企业中排名第11位，同时还名列2003年中国500强排名第五位。
    2003年11月10日起中国化工进出口总公司更名为中国中化集团公司，这是国务院授权国资委监管的中央企业中首家外贸企业更名。这表明中化公司立足于市场化的要求，从国际和国内两个市场寻求经营资源和发展空间，加紧进行战略转型。
    　　2.面临的困境与重建新的管理架构的改革
    　　(1)面临的困境
    1994年12月31日，国务院正式批准中化公司在全国首家进行综合商社试点，并把中国对外经济贸易信托投资公司（以下简称为“外贸信托”）划归中化旗下，以加强其金融功能。
    之所以选择中化进行效法日韩模式的试点，是因为在当时，中化公司已俨然成为全国贸易行业中的一艘旗舰。1994年公司的营业额已达到150亿美元，仅海外分支机构就已经遍布20多个国家和地区。中化当时的业务已经远远超越了单纯的贸易公司的范畴。借助在石油、化工和化肥领域强势的国有进出口贸易垄断特权，在进入20世纪90年代之后，中化加快了多元化投资的步伐。到了1994年，除进出口业务之外的其他业务，在中化的营业额中所占比重已经达到了52%。
    在获得综合商社试点的身份之后，中化制定了10年计划。按照这一计划，总目标是从1995年开始，用10年左右的时间，建成以贸易为龙头，内外贸结合，贸易、金融、产业相互支持的大型化、多功能的综合商社型跨国公司。具体分为三步走：第一步（1995-1996年），形成综合商社的基本框架，主要任务是继续发展进出口贸易，争取非石油商品出口超过石油商品出口；第二步（1997-2000年），初步建成贸易、金融、产业等功能健全的具有国际竞争力的综合商社；第三步（2001-2005年），建立以贸易为龙头，贸易、金融、产业紧密结合，具有中国特色的综合商社型跨国公司。
    但是，“三步走”的第二步刚刚开始，亚洲金融危机就猝然而至，笼罩在日韩综合商社头顶的光环被冲刷得荡然无存，中化也很快发现自己不得不面对“第一步”留下的青涩果实。①除了在主营贸易业务领域所受到的冲击，当年为打造综合商社而吸纳的外资信托，几乎足以压垮这艘贸易“旗舰”。与全国很多信托公司一样，在金融危机爆发后，由于国外银团对于中国公司的信贷额度大幅削减，成立于1987年的外贸信托也面临着巨额海外债务偿付危机，这个还债的责任自然落到了中化的头上，而中化本身的资产负债率一直就比较高。当时中化不得不从国内银行筹措资金来应急，仅为外贸信托先后偿还的债务总额就高达20多亿元。②在“大就是美”的旗帜下，中化的贸易触角从石油、化工以及化肥三大支柱，延伸到了粮食、服装、机械设备、五金矿产以及木材贸易，非贸易业务更是林林总总，涵盖金融、科技、房地产、广告展览、信息咨询。这些公司大都是独立法人，有些甚至是层级阶梯下的四级法人企业。当1998年的亚洲金融危机到来之时，在这种横向无限制的多元化，以及纵向多级法人的管理体制下，各路诸侯各自为政，在投资决策和资金管理上拥有超常的独立性，总公司财务和管理几乎处于失控状态。
    导火索之一就是中化国际石油伦敦有限公司。这家公司是当时中化最为重要的海外石油业务中心之一，掌握着大量的订单。但是在多级法人体制下，很多合同没有经过认真的风险评估。在数亿元合同的重压下，该公司开始出现资产流动性问题。即便是中化总公司在国内的业务，面临的问题也同样严重。各级法人公司纷纷利用中化这把“大伞”在各大银行借贷，其中利用短期贷款从事长期投资的“短贷长投”现象非常普遍，不少信贷还来自海外借款。1998年，中化的逾期应收账款达到了约1.8亿美元，而当年的净利润才只有6800万美元。
    　　(2)重建新的集团管理架构
    摆在中化公司面前最大的难题，是如何重建新的集团管理架构，以及如何对已有的庞大投资进行清理。
    1998年的危机，凸现了原有的“一个中化旗帜，各占山头称王”的纵向多级法人体制的弊端，打造一个总部集权的相对简单和集约化的扁平管理架构，重新界定总公司和下属公司之间的关系，都是中国公司整合和改革无法回避的一步。
    1999年底开始，中化开始通过旗下的外贸信托来推行集合资金信托业务，其具体方法是：总公司以及各二级公司在信托公司开立账户；信托公司在银行开立集中银行账户，专门用于此业务的日常经营活动；各二级公司在追加和赎回信托资金时，必须提前上报资金收付计划；信托公司核算收益，按信托合同分配信托收益。
    2000年第一季度开始，在北京地区进行试点之后，中化开始在京外的子公司强制推行这一制度，严令所有的子公司均不得直接向银行贷款，必须经由总公司进行。到了2001年，所有华北、华东以及华南地区的业务公司都完成了资金集中，到了2002年，这一进程又扩展到了美国、伦敦以及香港等地，业务公司之前存在的类似“小金库”的管理架构基本上宣告终结。
    从1999年启动的“管理改善工程”开始，中化建立了以风险管理为核心，贯穿事前防范、事中控制、事后监督评价三大主要流程，涵盖资金管理、绩效管理、会计管理、审计稽核等在内的内部管控体系，每个主要流程之下，又有一套从总公司到子公司的多极网络层层支持。如在审计方面，就设置了三级审计网络：审讯稽核委员会、总公司审计稽核部、各经营单位审计稽核部。在这套体系之下，财务部门的角色变得至关重要。
    在收权的同时，另外一个棘手的问题是对庞杂的投资项目进行清理。1999年9月，中化正式成立资产管理部，最初负责应收账款的回收问题，半年后，不良资产的处理也被并入这一部门。
    在长达两年的疾风暴雨式的“运动”中，中化出售了包括裕龙大酒店、青岛黄金海岸大酒店以及公司在海外的大批房地产项目，并且彻底退出了包括广告、展览等在内的非优势行业，仅通过出售资产的方式，获得的现金就达到了10多亿元，而追回的应收账款金额，也超过了10亿元。用一组数字更能说明这场“运动”的激烈程度：从1998年至今，中化公司仅关、停、并、转的二级、三级机构，就达到了289家，“中化系”下的公司数目下降到了两位数；目前中化公司的员工总数也下降到了10500人，差不多是1994年的一半。主业逐渐清晰，初步完成总公司集权的管理模式，建立了一套严密的管控体系，管理改善工程得到较为全面的实施。
    在公司的纵向管理架构以及多元化的领域化繁为简的同时，中化对主营业务的“逆向革命”也在悄悄推进。1999年开始，中化开始在总公司下面，按照业务归类，重新构建此前形同虚设的二级业务中心，最早是石油中心和化肥中心，后来又延伸到了国内经营中心以及物业酒店中心。在重组之后，二级业务中心将作为一个相对独立的完整实体来运营。这种业务结构的整合，为中化在主业领域突破单纯的贸易公司的定位提供了可能。
    　　3.中化公司新的战略布局和经营业绩
    　　(1)中化公司战略
    中化公司的远景：围绕主营业务形成较为完整的价值链和相互支撑的产业群，成为相关行业中国经济可持续发展的重要依靠力量，建成具有全球地位的伟大公司。
    　　表1　市场化战略的基本内涵　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　市场化战略
　　　　一种能力　　　　　　　　两个延伸　　　　　　　　　　三大支柱
指面向市场的核心竞争能力，　　围绕主营业务进行上下　　借助研发、金融及
集中体现在拥有在市场条件下　　游延伸和国内外延伸，　　营销服务的支持，
资源的获取及运作能力，成为　　形成资源控制、技术研　　建立能源、农业投
全球资源和市场的组织者。　　　发、营销及金融服务相　　入品和化工三大核
　　　　　　　　　　　　　　　互支撑的经营格局。　　　心业务各自较为完
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　整的产业价值链，
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　形成有限相关多元
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　化、协同发展的产
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　业布局。
 

    中化公司的使命：以能源、农业投入品和化工产业为核心，充分发挥国际化运作优势，成为全球资源和市场的组织者，为股东（国家）、客户、员工不断创造价值。
    　　(2)中化公司新的战略布局
    中化公司已经按照“一二三”规划，完成了初步的战略布局。在三大传统产业石油、化肥和化工品领域，一条把握上游、中游增值、下游拓展的全面产业链格局已经基本形成。
    2001年，中化获得国务院批准，享有与三大石油公司平等的待遇，可以在海外进行上游油气资源的收购。2002年3月，中化成立了中化石油勘探开发有限公司；2003年2月成功收购了阿特兰蒂斯油田，实现在上游的成功延伸。至此，一条“以贸易为龙头，涵盖开发、生产、加工、进出口、转口、套期保值、中转、仓储及国内销售等环节”在内的石油产业链已隐隐浮出水面，勘探开发、石油炼制、原油贸易、成品油分销、物流服务等价值链均有介入。中化集团作为中国四大国家石油公司之一的地位进一步稳固。
    化肥业务是目前中化集团最为成熟的产业，几十年来在该领域内的垄断优势积累了大量经验和资源，为后WTO时代的开放式竞争创造了先天基础。上游的供应商战略伙伴计划和下游的分销体系网络的建立已进入巩固阶段。中化已成为中国最大的化肥进口商和最大的磷复肥生产商，并力图拓展成为中国农产品投入品领域最大的供应商和最优秀的综合服务商。
    　　表2　2002年中化公司销售收入统计表（单位：百万美元、%）总销售收入　　　　　　18760.64
出口额　　　　　　　　 1502.27  　　　　　占总销售收入　　　 8.01
原油　　　　　　　　　　301.29　　　　　　占出口　　　　　　20.06
成品油　　　　　　　　　297.51　　　　　　占出口　　　　　　19.80
化工类产品　　　　　　　606.69　　　　　　占出口　　　　　　40.38
非石化类产品　　　　　　296.78　　　　　　占出口　　　　　　19.76
进口额　　　　　　　　 6463.74  　　　　　占总销售收入　　　34.45
原油　　　　　　　　　 2640.14  　　　　　占进口　　　　　　40.85
成品油　　　　　　　　　985.14　　　　　　占进口　　　　　　15.24
化肥　　　　　　　　　 1285.44　　　　　　占进口　　　　　　19.89
橡胶　　　　　　　　　　 54.25　　　　　　占进口　　　　　　 0.84
化工类产品　　　　　　 1058.78　　　　　　占进口　　　　　　16.38
非石化类产品　　　　　　439.99　　　　　　占进口　　　　　　 6.81
转口贸易额　　　　　　 8188.83　　　　　　占总销售收入　　　43.65
内贸销售额　　　　　　 1251.21　　　　　　占总销售收入　　　 6.67
其他营业额　　　　　　 1354.60　　　　　　占总销售收入　　　 7.22
 

    在化工品产业领域内，有10多家二级法人企业散布在价值链的各个环节和海内外市场，旗舰企业为上市公司中化国际。与其他产业一样，化工品领域以贸易为基础的“产、运、销一体化”的格局已经基本形成。此外，朝高技术含量、高附加值的精细化工领域开拓成为重要的战略发展目标。
    2002年，中化旗下的中国对外经济贸易信托投资有限公司完成重新登记，继续其在资本市场的平台角色，这家在亚洲金融危机之中曾负债累累的公司的发展思路将会更为谨慎。
    　　(3)中化公司的经营业绩
    在经过几年的重组和整合之后，中化公司已经极大地改善了自己的财务结构。从1998-2002年，在资产总量保持相对稳定的前提下，公司的营业额增长了36%，净利润增长了49%，其资产负债率也从79%下降到了69%。如果考虑到逾期应收账款从1998年的高达1.80亿美元，下降到了2002年的180万美元的话，这种增长更显可贵。
    而其无法收回的资产，也在逐年消化。目前中化公司的权益约为100亿元人民币，预计这一工作也将在两到三年内最终得以完成，最迟不会超过五年。届时，中化公司在1998年危机中留下的问题就将彻底得以解决。
    而盈利结构的整合，从目前来看，中化也仍然处于起步阶段，其上下游一体化的扩张，以及管理改善所带来的效益增长，都需要一个相当长的过程。表2反映了中化公司2002年的经营业绩。中化公司仍在向类似综合商社的综合贸易公司迈进。
    　　（三）天客隆：开始进军海外市场
    我国内地首家进军海外市场的零售企业是北京超市发天客隆股份有限公司。这家连锁零售集团在我国加入WTO前后，在俄罗斯、匈牙利、澳门开设了三家“天客隆”分店，并取得了成效。
    以天客隆澳门分店为例。这家分店位于澳门沙梨头新街72号联新广场，经营面积达3000多平方米，是与当地一家房地产公司共同投资成立的合资公司，目前实际投入为1000万澳元，超市发天客隆连锁股份有限公司拥有90%的股权。它是目前澳门主岛最大的综合超市，经营商品品种达1.5万种。该店的经营模式与港资超市略有不同，经营商品全面照顾到居民衣食住行，加设了服装销售、冲印店等，新增加的北京同仁堂、六必居等中华老字号商品成了热门货。2002年6月27日，试营业两个星期，销售额近300万澳元，日均营业额20万澳元以上。逛天客隆成了许多澳门居民的选择。
    天客隆公司进军澳门市场的考虑是：改革开放以来，内地商品质量不断改善，澳门居民北上消费成风，对内地商品的消费需求及对内地商品的接受程度大大提升；另一方面，澳门将成为该公司海外配送中心，深圳、广州及珠海等沿海城市优质商品可以通过澳门扩展到其他海外市场，同时，澳门也可以成为引入其他国家和地区商品的渠道。公司澳门海外中心将成为南北方、国内外大物流的流转中心，为俄罗斯、匈牙利等海外市场统一供货，减少公司采购成本。
    北京超市发天客隆连锁股份有限公司进军海外市场（注：据报道，大连大商集团正着手收购超市发、天客隆。但这不影响我们对问题的分析。），建立在自身发展和国内市场发展的基础上。该公司是由北京超市发连锁股份有限公司与北京天客隆集团有限责任公司于2001年12月18日合并组建的，总资产8亿元人民币，现有员工7000多人，拥有仓储式大卖场、大型综合超市、食品超市、便利店4种经营业态。目前跨国、跨省、跨区域的连锁店发展到109家，网点遍布北京市各区县，并辐射河北、内蒙、黑龙江等省市。建有近6万多平方米的主配商品及果莱、生鲜、速冻专业化配送中心。
    面对入世，公司积极参加市场竞争，逐步形成三个利润中心，即本市连锁超市利润中心、外省市超市利润中心、海外超市利润中心。同时，形成两个融资中心，即国内上市和海外上市。并以“创造国内零售市场具有强大核心竞争力的名牌连锁公司”为目标，实施创新战略，探索现代信息技术和先进的管理模式、亲情的服务方式及卓越的企业文化，通过资本运作方式寻求发展机遇。公司于2001年12月通过了IS09000（2000版）标准质量体系认证，为国内、国际双重认证证书，同年实现销售额26亿元，被中国连锁经营协会排名为全国连锁百强第15位。
    我国零售业长期处于封闭状态，长期脱离国际市场，使零售企业自身滋长了满足国内市场经营的惰性及对国内市场的依赖性。相当一部分零售企业对零售业的国际化经营认识不足，特别是受体制的约束，缺乏发展开放型、国际化零售企业的积极性。北京超市发天客隆连锁股份有限公司进军海外市场，虽然只是刚刚起步，但意义重大，影响不同凡响。

    二、中国内外贸一体化：流通组织发展目标与政策建议

    　　（一）我国内外贸一体化：流通组织发展的目标
    面对当前所处的国际国内经济贸易环境，我国十分需要通过企业的相对集中化和集团化，构造内外贸一体化的流通组织形式，使其能有足够的竞争力参与国际竞争，分享更大的国际市场份额，有足够的实力与大举进入的国外跨国公司相抗衡，牢固地占领国内市场，并能克服我国目前经营组织散小、外贸和市场秩序混乱的局面，以及能起到政府对内外贸微观调控作用点和传导点的作用。
    借鉴国外经验，结合我国的实际情况，可考虑选择以下几种组织形式来构造我国内外贸一体化经营企业，作为我国企业走向国际市场的主体力量。①发展一批以贸易为主业、兼具多种功能的实业化、集团化、国际化经营的综合商社或综合贸易公司，使之成为内外贸一体化经营的重要主体。②结合工业实行“大集团”战略，以优势企业和名牌产品为龙头，加快发展一批以工业为龙头，工贸结合的具有国际竞争力的大型企业集团和跨国公司，在增强其国内市场占有率的同时，实行跨国经营。③深化商品流通体制改革，积极发展连锁经营等现代组织形式和经营方式，逐步形成一批有竞争实力的连锁零售企业集团，实行国际化经营。
    通过上述方面的努力，争取利用10年左右的时间，形成一批以综合商社（综合贸易公司）、工业型跨国公司和大型连锁零售企业集团为内外贸一体化经营的主体，以众多中小企业为辅助的格局，基本实现我国流通组织形式的现代化和国际化。
    　　（二）发展我国综合商社的构想与建议
    目前世界上成功地创建和试验创建综合商社的国家和地区有近10个。除日本外，韩国、土耳其、巴西、美国、马来西亚、斯里兰卡、台湾等国家和地区，都是20世纪70年代中期以后开始组建的，而且，除日本、美国外，都是新兴工业化或发展中国家和地区。我国目前情况与它们有许多相似之处，建议继续试验、发展综合商社或综合贸易公司。
    中国综合商社的试验和发展应坚持高起点、规范化、少而精、不图虚名、务求实效、试点推进的原则，采取政府制定规范化的综合商社标准，并辅以配套的支持政策的政府推进模式。
    　　1.以专业外贸企业为基础组建和发展综合商社
    综合商社是一种经济组织，根据中国的实际情况和日、韩综合商社的经验，宜采用企业集团作为综合商社这种经济组织的载体进行运作。从理论上讲，这种企业集团的来源有三种形式：一是以贸易性企业为基础，在现有贸易性企业的基础上，联合生产性企业和金融性企业，完善其产业功能与金融功能，逐渐发展成具有基本功能的综合商社；二是以生产性企业为基础，在现有生产企业贸易部门的基础上，联合贸易性企业和金融性企业，逐步完善其贸易功能和金融功能而发展成为综合商社；三是以金融性企业为基础，在现有金融性企业贸易部门的基础上，联合生产性企业和贸易性企业逐步完善其贸易功能而发展成综合商社。但在具体操作上，根据我国目前和今后一个时期的实际情况来看，第一种形式较为合适。而在这种形式中，又有两种选择：一种是以专业外贸企业为基础来形成；另一种是以内贸企业为基础来形成。如果从这两种贸易性企业已有的优势（如进出口贸易、国际贸易、海外经营网络、经营渠道与客户关系等）来比较，考虑到综合商社的跨国经营，还是以专业外贸企业为基础组成中国的综合商社为宜。1995年国务院批准中国化工进出口总公司进行综合商社试点是恰当的。
    　　2.发展和完善所欠缺的功能：国内贸易功能、产业功能和金融功能
    中国以专业外贸企业为基础组成的综合商社，与典型模式的日本综合商社相比，无论在本质特征还是功能体系上都存在较大的差距，因而其功能还需大力发展与完善，才能促进综合商社的健康、快速发展。
    (1)调整贸易结构，发展国内贸易业务。在我国，由于长期内外贸分割的体制局限，使在专业外贸企业基础上发展起来的综合商社的国内贸易业务十分薄弱。根据国际经验，综合商社的发展是以国内贸易为基础的，国际贸易业务是国内贸易活动的延伸，国内贸易在综合商社的贸易额中占有相当大的比重。中国综合商社的发展也离不开国内贸易这一赖以发展的基础，需要调整和优化其贸易结构，在进一步发展进出口贸易和国际贸易的同时，建立起国内市场的贸易网络，发展国内贸易业务。综合商社发展国内贸易业务、实行内外贸一体化经营的问题，实际上是一个内贸准入问题。政府应给予其内贸准入权。可以采取的办法有两条：一是对目前仍实行专营体制、国内市场准入仍很严格的一些重要工业物资和生产资料，如化肥、原油、成品油、农药、农膜等，可以在国家进口配额中切一块给综合商社内销，使其在起步阶段就有一个内外贸经营统一的基础，也可使国内市场上开展一些竞争。二是允许综合商社通过组建股份制联合公司的形式，对某些国家管理的重要商品进行内外贸的统一经营。不过，这两种办法只是现阶段的权宜之计。从综合商社长远发展目标来看，还要求对其彻底放开国内市场，在国内市场上的经营业务不受准入权的限制。
    (2)组建贸工联合体，发展自己的实业基础。综合商社是贸易为主体的跨国企业组织形式，20世纪70-80年代以来在生产领域的广泛参与和渗透，已使综合商社和产业集团密切地结合起来，这是当代综合商社发展的趋势。实践证明，没有实业为基础的综合商社是没有生命力的。中国以专业外贸企业为基础组建起来的综合商社，更应走贸工联合的道路，发展自己的实业基础。
    ①通过为生产企业、国内供货商提供海外营销、金融支持、信息、组织与协调等多方面的综合化服务，采取合作的方式，建立稳定的贸工代理关系，形成工贸联合体。②发挥贸易的龙头优势，利用其较强的筹融资及金融支持能力，引进国外资金，积极参与我国生产企业的技术改造，逐步建立起贸易与工业紧密结合的资产纽带关系，形成较为紧密的贸工联合体。③善于把握时机，选择适当的方式，以较低的成本对与发挥自身贸易主导作用有关的国内外生产企业进行兼并与收购，以奠定实业基础。④扩大对中小生产企业服务的比重，开拓与中小企业的贸易合作关系，逐步成为中小企业出口代理的“窗口”。
    (3)扩大筹融资能力，形成和发展综合商社的金融功能。金融功能是综合商社以巨大的筹融资能力为基础，以广泛的金融服务为手段，建立起贸易、产业、金融相互联系发展的一种金融运作机制，是连接综合商社各种功能的纽带。从日韩两国情况来看，综合商社的运作和发展必须有金融功能的支撑，没有金融功能就没有综合商社的存在和发展。依靠巨额融资贷款来做贸易是任何国家综合商社都要遵守的一条规律，而且产业资本、商业资本、金融资本的融合，也是市场经济发展的趋势。政府应对综合商社金融功能的形成和发展给予必要的支持。可分两步走：
    第一步，在现行金融体制框架内，形成综合商社金融功能的基础。①在综合商社试点企业现有金融机构的基础上，允许适当扩大经营范围，使之能适应综合商社金融功能的形成与作用的发挥。②政府政策性金融支持。如政策性银行对综合商社贸易发展、产业形成方面的资金支持，政府贷款的支持，商社对外担保指标的扩大等。③允许综合商社利用直接金融筹集与商社金融功能相适应的资金，如发行债券、发行股票、股票在国内外上市等。④在非银行的金融机构方面，允许综合商社组建信托投资公司、财务公司、保险公司、证券公司、综合金融公司等多种形式和多种功能的非银行金融机构。
    第二步，与金融体制改革同步，创建综合商社金融形式，如允许综合商社与银行相互持股，或合资兴办银行，或自办银行，作为综合商社金融功能实现的载体。
    　　（三）培育和发展一批国内外市场一体化经营的工业型跨国公司需要建立政府支持体系
    我国的优势制造业企业“走出去”发展跨国经营，要靠企业自身的努力，特别是需要面向国内外市场的现代企业制度的创新。而支持企业做大做强，培育和发展一批具有国际竞争力、国内外市场一体化经营的跨国公司，则需要政府的大力扶植，创造良好的政策环境。
    　　1.为企业指好方向
    要实施企业“走出去”跨国经营的战略，就需要妥善处理好政府宏观调控目标与企业微观目标之间的关系，使两者找到很好的结合点，既符合企业的利益，又符合国家的要求。为此，政府应抓紧制定实施“走出去”的总体发展战略和规划，以及境外的资源开发、加工贸易等专项规划；制定动态的境外投资的产业指导目录和区位选择指导目录，为企业指好方向，使企业避免盲目向外发展，引导企业积极而又稳妥地参加国际市场竞争，不断拓展自身的生存和发展空间，促进国内外市场一体化经营的进程。
    　　2.完善促进政策和措施
    政府在引导企业用好境外带料加工装配、出口信贷、出口信用保险及中小企业国际市场开拓资金等现有鼓励政策的同时，要借鉴国外经验，通过深化财政、金融和外贸体制改革，抓紧制定财政、税收、金融、保险等各种新的优惠促进措施，如财政政策中的所得税减免、海外投资损失准备金减免和出口贡献企业特别补贴退税等。充分发挥商业贷款、优惠贷款、无息贷款和发展援助的作用，鼓励企业带资承包，在境外承揽大项目，促进扩大出口。目前国家出口信贷规模有限，贷款利率高，还贷周期短，政策性保险规模较小。因此，要研究探讨允许具备条件的企业采取发行股票、债券等多种方式，在国内外资本市场融资，利用国际商业贷款，增加资本金。要改变“奖入限出”的外汇平衡思想和严格限制外汇流出的管理办法，适度放宽境外投资用汇限制，以利于大型优势企业的境外投资活动。
    加大监管力度，促进健康、稳定发展。建立以外汇、税收和国有资产安全为核心的符合我国国情的监管体制。严格税收管理和外汇管理，建立年审制度。国内投资主体要建立对境外机构负责人在资金调拨、境外融资、股权和其他权益的转让、再投资及担保等方面的权力制约机制，制定境外企业国有资产管理办法，保障国有资产保值增值。
    　　3.建立健全社会化服务体系
    加强信息和政策服务，引导企业选准市场和项目。外经贸部门要拓宽信息采集渠道，建立和完善信息网络服务系统，提高信息的真实性和有用性，向企业提供境外经营环境、政策环境、项目合作机会、合作伙伴资信等信息。发挥驻外经贸机构、各行业商会和各类中介组织的作用，为企业提供信息、法律、财务、知识产权和认证等方面的服务。加强政策培训和人才队伍的建设，帮助企业培养一支能够开展跨国经营的高水平企业家和管理人员队伍。
    加快行政审批制度的改革，废除不适应形势发展的行政审批，减少审批内容，简化和规范审批程序，提高行政效率，适度扩大中央和地方政府部门的审批权限。加强与有关部门合作，简化人员出入境手续，在贷款、保险、担保、外汇、退税以及境外施工设备、生活物资和带动的出口商品在通关、检验检疫等方面提供便利。
    　　4.健全相关的法律法规体系
    企业“走出去”跨国经营，涉及复杂的法律保障问题。健全相关的法律法规体系，既包括创造国内良好的竞争环境，促进我国优势企业的形成和扩张的法律法规；也包括涉及国际关系的法律和协定，如境外投资法，境外投资保护协定和避免双重征税协定等。还包括健全鼓励性法律法规，促进境外投资的发展；完善管制性法律规范，规范境外投资健康稳步发展，依法加强企业境外投资的监督管理等。
    　　（四）对我国零售企业国际化经营的分析与建议
    　　1.我国零售企业已初步具备国际化经营的基础和条件
    (1)涌现一批初步具有国际化经营基础和竞争力的连锁零售企业。改革开放以来，特别是20世纪90年代初引进和推进连锁经营等现代流通形式以来，我国零售企业获得长足的发展，尤其是加入WTO前后，在与外国大型零售商的激烈竞争中，涌现一批具有一定竞争力、成长性好的连锁零售企业。据对2002年全国零售连锁企业的调查显示，增长快的企业多为食品超市、大型综合超市、专业店、新型百货店等现代零售业态，30家连锁企业的店铺总数为8988家，比2001年增长53.22%；销售额为1780.38亿元，比2001年增长43.43%，是同期全社会消费品零售总额增长率8.8%的近5倍。在连锁企业30强中，上海华联集团公司以1541个连锁店铺214.73亿元连锁经营销售额名列首位，其店铺数和销售额分别比2001年增长47.89%和52.51%。名列全国第2至第5位的联华超市股份有限公司、大连商场集团公司、北京国美电器有限公司和北京华联集团控股有限公司的销售额都在100亿元以上，分别实现了183.3亿元、127.9亿元、108.96亿元和103亿元的销售业绩。上海联华超市公司还将在2008年前投入100亿元使网点发展到8000家，实现年销售额800亿元；同时通过合理的并购重组，加快特许加盟步伐；在竞争范围上，将从原来的上海、浙江为主的地区性公司转变为全国性公司。北京王府井百货公司正从单体的百货店向规模经营的百货连锁企业发展，目前已在北京、广州、成都、武汉等地拥有多家企业，预计到2005年，将拥有20家以上的大型商场，同时营业额将会大幅度增长。这些连锁零售企业掌握了现代零售企业管理的方法，积累了丰富的应对市场竞争的经验，具有国际化经营的基础，已成为中国零售领域中的中坚和未来国际化经营的龙头企业。
    (2)有较完善和发达的供应链。我国是世界上最大的消费品加工和供应基地，产品价廉物美。我国连锁零售企业依靠多年的积累和优胜劣汰已能够在以市场为主导的供应链中引导生产商和供应商，紧密、系统、高效的供应链正逐步形成。这是我国零售企业国际化经营的有利条件。
    (3)国际经济环境的宽松和成熟。WTO的成立和地区性自由贸易协定的出台，使得多国贸易壁垒和投资障碍逐渐减少，对国际投资的管理和限制逐步放宽，这有利于跨国投资和采购。特别是中国加入WTO，在承担逐步放开国内市场义务的同时，也有了在互相对等的其他WTO成员国进行贸易、投资的权利，这为零售企业国际化经营提供了机遇。
    　　2.建议
    走出国门参与国际零售业的竞争是我国零售企业的出路和必然选择，也是实现零售商业现代化，融入国际零售业主流格局的必由之路。但我国零售企业国际化经营刚起步，对于跨国经营缺乏经验和制度环境，需要借鉴国外成功经验，结合本国实际，采取正确的政策和对策。
    ①在商务部设立统一的管理机构，负责制定我国零售企业国际化经营的战略目标和任务，确定国际化经营企业身份认证制度，确定对外投资的国家和地区，投资的规模和渠道，并实行综合管理。②进入方式以合资经营方式为主。这种投资方式不仅适合进入不准许外商独资经营的国家和地区，而且可以使企业减少投入资金，以有限的自有资金，尽量扩大投资规模；有利于弥补我国零售企业国际化经营经验的不足，消除因对当地市场及法律法规等方面不了解而产生的进入障碍；有利于吸收和利用合资方的其他经营资源，包括管理技术、营销技能、信息和渠道，以及同政府、银行的关系等。③区位选择起步阶段应集中在亚太经济发展状况较有市场潜力、与我国政治经济关系稳定的发展中国家。实施国际化经营前，企业应充分了解当地国家和地区的经济发展状况、政治和法律环境，慎重决策。④加快相关经济立法，为国际化经营的零售企业提供制度保障。⑤加快国际化经营人才的培养，并推行人才本土化战略，逐步使用当地员工和管理层人才。

【参考文献】
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