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    黄光裕，1969年生，广东汕头人。国美电器创始人，现任国美电器集团总裁、鹏润地产集团总裁。从1987年开始做家电零售，仅用19年的时间就将国美电器从一家不足100平方米的小店扩展为年销售能力达400亿元的中国最大的家电连锁零售企业。黄光裕还发展多元产业，涉足家电零售、房地产。2004年、2005年，连续两年蝉联“胡润百富榜”榜首。

        王牌

　　国美电器

　　国美电器成立于1987年元旦，始终坚持“薄利多销、服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，发展成为中国最大的家电零售连锁企业。目前国美电器在内地120个城市的直营门店已近400家，也是迄今唯一一家在香港上市、将触角逐步延伸至海外的中国家电零售企业。

　　启示录

　　黄光裕去年被评为“中国首富”时，是传统行业范畴的商业零售业在中国第一次战胜新兴行业成为人们心目中“最赚钱”的行当。或许也是从这时起，注定黄光裕要在这个传统行业里创出一片不平凡的业绩。

　　让房地产生意为家电销售寻觅潜在客户，把家电销售当作房产开发的售后服务！

　　■家电营销助阵商业地产

　　就在这个周末，一家距离北京国美第一城不远的国美电器又要开张。“国美第一城100万平方米的社区面积将带来至少1万户家庭的购买力，而加上周边一片新建住宅区总共将新增5万至8万户家庭，至少将带来20亿元的家电购买力，这就是国美要在这里开店的考虑！”根据国美方面的预计，这座卖场的开业将进一步推动国美第一城及周边地产的人气，而这些新宅的购买力也将极大地促进国美电器的生意。在做家电零售的同时大做房地产生意的黄光裕，今年以来明显开始把二者巧妙结合起来大搞营销。

　　今年6月15日在北京国际俱乐部，黄光裕与商业地产大鳄、大连万达集团股份有限公司董事长王健林的手紧紧地握在了一起。这次握手标志着把做强做大民族零售业为核心目标的黄光裕又找到了一条新的发展思路。双方这次签署的协议除了将合作开发、经营商业地产项目外，国美电器还将以数万平方米的超大型卖场形式全面进入万达开发的所有商业地产项目。

　　黄光裕的北京鹏润集团旗下目前拥有国美电器、鹏润房地产、国美置业、鹏润投资等多家子公司。此前黄光裕一直刻意在把其电器销售业务和房地产业务区分开来，但自今年6月份在北京丰台巨资买下公建土地后，一个以“国美”命名的专注于商业地产运作的国美置业公司开始浮出水面，据称黄光裕已经开始希望借助家喻户晓的国美电器品牌来全面进军商业地产领域。

　　　中国百货超市业已经进来了沃尔玛、家乐福，餐饮业来了麦当劳、肯德基，唯独家电销售业还没有外资企业进入。正是国美、苏宁们设立的门槛让外资不敢闯入。

　　■“跑马占地”变阵“资本收购”

　　应对国际化是中国连锁商业最热门的话题，黄光裕对此有着深刻的认识，继去年首度把连锁店开进香港之后，明年初黄光裕又开始进军澳门市场。

　　黄光裕认为，对于中国企业而言，就需要通过对中国市场和中国消费者的了解，结合先进的国际经验来塑造具有中国特色的经营和服务理念。

　　他明白中国家电连锁必须迅速壮大。为此，他在今年初打破从不对外公布扩张计划的规矩，在公开场合宣称国美今年要开到400家连锁店。当时有人认为这是炒作造势，但黄光裕实际是在向同行喊话，希望他们能与国美一道迅速壮大规模，迎接未来的外资挑战！

　　除了租店面、买地皮的传统扩张方式外，黄光裕今年开始尝试运用资本的力量快速壮大国美电器，他采用了收购现有家电连锁企业的方式实施扩张，而且屡试不爽。

　　今年4月，国美与黑龙江当地家电销售行业的龙头企业黑天鹅从竞争者全面转向了合作者，这是国美电器在连锁扩张道路上的首次尝试。随后，国美又从中国建材集团手里收购了其旗下成立仅一年的深圳易好佳商业连锁有限公司的全部股权。

　　有了两次收购同行的经验，黄光裕明确提出：今后的发展方式将包括自己开店和收购两种，采取哪种方式主要看哪种方式速度更快、成本更低。紧接着国美再施大手笔———11月全资并购在湖北当地家电零售排名第三的中商集团全部家电零售业务；12月再度成功收购江苏金太阳家电品牌及其全部家电连锁网络。

　　如何提高客户忠诚度已经成为国内家电商的当务之急，推行会员制标志着国美的发展重心将由门店布局转向门店经营，会员制也可能成为未来家电商惯用的模式。

　　■价格战之后就要打“攻心战”

　　如果你是国美电器的金卡会员，快到你生日的时候就可以到国美领取一张礼品券换一份生日蛋糕。你可能还会接到电话上门为你免费清洗油烟机，这就是黄光裕打造的国美会员制。

　　像其他所有连锁卖场一样，国美在今年的高速扩张中，也经受着全行业性的利润压力。在一些门店过于集中的重点城市，今年不少家电连锁商甚至开始出现卖场单店效益下滑的状况。在这种形势下，客户关系成为了各商家的宝贵资源。为此黄光裕再度出手，首度在国内家电连锁业实施会员制，希望借此巩固老顾客。这次国美利用自己的品牌价值整合了与消费者生活息息相关的各类消费渠道资源，联手全球知名家电厂家和中国各大城市1000余家各类异业联盟店，联合打造国美电器会员俱乐部。俱乐部涉及到餐饮、休闲、家居、家政、教育、保险、商业、金融等各大消费服务领域。

　　从国美在青岛先期试行的会员制效果来看，会员的二次消费率达到70%以上，大大提升了顾客的消费忠诚度。果然，国美此举一出，目前北京三大家电卖场已经全部推出了自己的会员制举措。有业内人士评价，国美电器会员制的成功推行将为中国整个家电流通业，再次开辟出新的发展空间。

　　新思维

　　营销创新给消费者实惠

　　国美的成功源自不断创新，创新的基础则来自其对家电类产品传统销售渠道的变革。“薄利多销”体现在价格优势上，而价格的优势则来源于现在已司空见惯而在当时却反响巨大的供应商直接供货体系。

　　国美首次打破了当时各大综合商场垄断家电销售的局面，之后又进一步打起了家电连锁的旗帜，在中国成功实现了电器销售渠道重点从商场到连锁零售商的转变。

　　新渠道的产生给电器生产厂家和消费者都带来了新的选择。零售商通过减少中间环节拉近了产品与消费者的距离，厂家可以通过这个平台来进行大规模促销，消费者则获得了价格上的实惠。营销学中产品、价格、促销和渠道这四个经典的“P”被巧妙地融合在一起，成为国美创新的坚实基础。

　　有了选择便有了竞争，有了竞争才能够进步。更自由的空间，更多的选择，更低的价格，更激烈的竞争，这些变化影响的不仅仅是几个制造商、几个消费者，它影响的是整个中国电器生产和销售体系的格局。自国美之后接连诞生的苏宁、永乐、大中等等众多家电连锁零售巨头的成功，便充分证明了20年前黄光裕在中国开创的“国美方式”是多么的成功与重要———它使中国的家电连锁行业迅速地发展成熟，拉近了与国际水平的距离，从而使外国家电零售商无法轻易进入国内市场与之抗衡。

　　然而，远大目标的背后必然隐藏着更大的风险。如今的市场环境已经不再是三年前或五年前的样子了，商务部《零售商与供应商进货交易管理办法》的出台，供应商整合的基本完成，将使家电零售类企业营销环节绝对控制者的地位逐渐减弱。以国美去年238.8亿元的销售业绩计算，其必须以每年约60%的速度持续扩张才能达到预定目标，而这样的扩张速度却并不是仅仅靠有钱就能够做到的，还要受到市场资源、人力资源以及企业内部管理等诸多因素的制约，这些都将对国美现有店面的经营业绩形成一定的挑战。

　　原声带

　　“蓄水池”储备国际化人才

　　问：你认为中国家电连锁业未来的趋势是什么？

　　黄光裕：第一个趋势，市场份额将越来越集中到全国性、超大型连锁企业身上，可以说国外优秀家电连锁企业的今天，是我们中国家电连锁企业的明天。

　　第二个趋势，中国家电连锁网络开发将向纵深发展。

　　第三个趋势，随着市场竞争和优胜劣汰，全国性的家电连锁在一定程度上会形成差异化经营。

　　问：为什么只有中国家电连锁业是中国零售业最后一个没被外资占据的阵地？

　　黄光裕：这有几个方面的原因。首先是目前家电连锁业态在中国的日趋成熟和本土家电零售企业的强大，有力地阻击了外资零售业大举进入中国。

　　其次，在走大规模全球性连锁发展道路的家电销售企业很少，都是在本土做到了最强。这是由家电行业本身经营特性来决定的，家电连锁经营不仅依靠采购、销售、物流等重要环节来相互支撑，更需要拥有良好的本土化服务来推动整个体系的运营。

　　问：国美未来发展遇到的最大困难是什么？

　　黄光裕：最大的困难谈不上，到目前为止国美也没有真正意义上的竞争对手出现，最大的对手就是我们自己。而人才的储备和培养以及如何面对未来国际化竞争趋势将不仅是国美也是整个中国家电连锁企业所要重视的事情。

　　在未来几年的发展中我们至少还需要2000名优秀的门店综合管理型人才，我们在2002年就启动了“蓄水池工程”，成立了国美商学院、进行百名标杆店长选拔，为国美下一步的国际化发展做充足的人才储备。

　　问：你认为国美在未来发展中将在行业中扮演什么样的角色？

　　黄光裕：一个优秀的品牌来源是一个企业常年的努力、创新和积累，形成了一种有效的而且是难以复制的核心竞争能力，这样的品牌才能够树立企业独特的经营理念和管理理念以及服务意识和企业文化，才能够经得起对手的挑战，顺应市场的多变并永远被顾客所接受，遵循“和谐发展、和谐流通”的原则，最终和竞争对手之间形成一种领导者与跟随者的关系。