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     为什么要确定培训收益
　人才竞争日趋加剧的今天，培训已经成为提高人才素质、促进企业发展的必然选择。
     但培训与开发方面的高投入，却未必一定会给企业带来更高的投资回报。有关调查显示，国有企业与合资企业都认为对员工培训与开发方面的投资很重要，但是企业在这方面的投资回报率却并不令人满意。
    我们知道，培训成果的转化是决定企业培训与开发工作是否有效的关键环节，而企业要想评价培训成果的转化效果，就必须通过培训评估。通过培训评估，特别是投资回报率的计算，将培训与开发投资放在与其他投资项目相同的融资机制之中，可以提供给投资决策者更为直观的证据支持，可以反映培训工作者自身的价值，从而减少其来自各方面的压力。所以确定或者计算出能反映投资回报率的具体数值，对于衡量培训与开发活动成功与否至关重要。
    确定培训项目的投资回报率，最终还是应该归结到成本和收益两方面。相对来说，培训成本容易货币化，而且便于概括和列举；而培训收益则比较复杂，特别是一些软技能的培训项目更不易量化。
    这里以管理技能培训为例说明如何确定培训收益。因为，管理技能培训项目的评估与其他类型培训项目评估相比，有其共同之处，更有其特殊性。正是这种特殊性，使得管理技能培训项目的评估更有意义，难度也更大。

    如何确定管理技能培训收益
    有效的管理者是通过别人取得成果的人。对于管理者的管理技能进行的培训，其效果是通过培训后管理者的工作表现以及他（她）所管理的各个部门的工作成果变化情况来评价和度量的。它不像生产技能培训，工人通过培训所学到的生产流程、操作规程、方法技术等会直接体现在工人的产出结果上，这样其对应的培训收益通过产出的增量价值就可以得出。管理的成效是管理者支配人力、物力、财力以实现其部门或组织目标的能力的反映，所以需要找出管理者完成任务的表现与其部门或团队产出之间的关系，才能说明培训对于组织的贡献。
    综合国内外已有的研究，管理技能培训项目的投资回报率衡量过程基本可以用图一来表示，其中收益确定的大体步骤就是：收集原始数据、分解出培训相关的部分、将绩效改进的数据转换为货币价值。

    一、收益相关的数据收集
    培训的数据按照能否量化表示的标准可以分为两大类：硬数据（Hard Data）和软数据（Soft Data）。
硬数据通常以比率的形式出现，易于收集，易于转化为货币价值，说服力较强。收益相关的硬数据可以大体归纳为具有代表性的四类业绩衡量标准：产出、质量、成本、时间。
与硬数据相比，软数据较为主观，因此难以量化或转化为货币价值。常见的软数据有工作习惯、工作氛围、新技能、员工发展、态度和创新性等。管理技能培训的原始数据更多的集中在软数据上。
    （一） 数据选取的考虑因素
    围绕管理者管理技能培训，评估数据的选取主要应该考虑两组关系。
    1、管理技能培训与企业战略
    企业的投资决策是在企业总体战略指导下，在已经确定的经营战略方向框架内进行的。由于人力资源培训与开发是企业竞争发展战略的重要组成部分，所以在进行投资回报率的衡量时，应将企业战略因素充分考虑进去，融入成本与收益的确定过程中。
    企业根据战略目标，确定组织的工作重心，并通过一系列行动计划来实现，其中一些关键事项的完成，需要对相关人员进行相应的培训。在培训评估中，可以借助这一战略传导机制，进行逆推。在数据收集这一环节，根据培训内容或所要实现的目标，推出管理者所学技能在工作中表现出的关键事项，这些事项将影响到服务于战略的绩效层次。从这一过程中选取的数据，能够基本确保与企业战略目标的一致，也就使得最终的投资回报率更令人信服。
    2、管理技能培训与绩效评价
    收益相关的数据与绩效是密切相关的，而关于绩效的评价又有着多维的标准。
    从任务绩效——周边绩效的二维模式看，管理者的绩效更适合用任务绩效与周边绩效结合的方式来反映。任务绩效反映了组织规定的任务完成情况，与组织的核心事业密切相关；周边绩效则是与特定工作无关的绩效行为，是组织氛围的重要影响和构成因素，如：对他人的帮助，与他人的合作，接纳、维护组织目标等。
    从员工个人和组织整体两个层面的绩效划分来看,对于管理者管理技能培训的评估，应该侧重关注管理者所负责的部门或团队的整体绩效。

    （二） 数据收集方法的汇总
    在选择数据收集方法时，通常要考虑评估目标、评估对象、评估级别、时间选择、数据来源、文化与组织习惯等方面的内容。常见的数据收集方法有：问卷调查法、访谈法、
    观察法、核心小组讨论法、行动计划法、业绩监控法等（如表一）。

    二、培训相关的数据分解
    由于在培训之后，有许多因素会对工作业绩数据产生影响，因此分解培训项目的结果，也就是人们常说的评估设计或研究设计就变得非常重要。只有确定与培训项目直接相关的工作业绩改进程度，投资回报率才能准确和可信。
    这一步，同样必须与企业战略相结合，充分考虑培训投资对组织绩效的传导机制。但由于实践中的培训与业绩改进之间的关系纷繁复杂，难以证明，所以这一步通常是达到可接受的准确程度即可。
目前已经被应用的分解方法有实验设计，趋势曲线分析、预测，受训者的评估、直接上级的评估、高级经理的评估、下属的反馈、客户的反馈、专家的评估，剔除其他因素等（如表二）。

     三、绩效改进的货币价值转换
    分解后的数据需要经过赋值，折算成货币价值，与培训成本进行比较，计算出投资回报率，这样才能真正把培训纳入到与其他投资领域相同的体系中，为投资者提供更为直观的决策支持，培训工作者也就拥有更具说服力的证据来证明自身工作的价值。采用何种策略将取决于所收集的数据种类（如图二）。
     就硬数据来说，产出增量的货币价值通常可以利用企业的财务或经营记录来确定；质量提升的货币价值量较多地反映在质量成本的节约上；时间价值最直接的转换办法就是借用受训者的工资和福利价值，用工作效率提高所节省的小时数乘以每小时平均人力成本来计算。产出、质量和时间效率，这三类指标的提升大多可以带来成本的节约。
    而对于大部分软数据而言，必须借助其他途径来进行转换，比如专家估计、利用外部数据库、受训者及相关人员的评估等。
     上述转换策略的适用性都可以通过以下思路得到增强：直接的价值转换不太可能实现的情况下，借助待分析的业绩指标与其他指标之间的关系来进行间接的转换。有时候这种关系可能形成一条长链，通过多个环节之间的过渡与传递，实现价值转换。
    另外，管理技能培训的投资收益发生期一般都较长，所以在进行货币价值转换时，通常还需进行贴现。
    需要说明的是，尽管有各种各样的转换方法，但仍然存在部分数据无法转化为较为可信的货币价值或者转化成本过于高昂的问题，这就使得除了有形的货币收益之外，许多培训项目还有无形的非货币形式的收益。在衡量投资回报率时，只能将这部分收益单列出来，作为补充说明，比如工作满意度的提高、企业社会形象的提升、响应客户要求的时间缩短、员工离职比率的下降等。
 
    实际工作中应注意的问题
    即使是设计再完美的模型，如果不能与企业的实际工作相结合，也会变得毫无意义。为保证投资回报率运作的成功，在实践中还必须注意一些重要的问题，以节约收集和分析数据的时间，减少评估工作的成本，并提高投资回报率的准确性。
    一、 前期计划
    作为投资回报率衡量的核心内容，培训收益确定工作开始之前，应当就一些关键问题做好准备。
    最重要的是必须做好包括数据收集计划、数据分析计划等在内的前期计划。数据收集计划应该就收集数据类型、收集数据方法、收集数据的时间以及收集执行人等问题分别加以明确；而分解数据的方法、转换数据的方法等问题则应该包含在数据分析计划内。
    制订计划本身也有非常重要的前期工作，即对投资回报率计量工作所处的环境进行调查。对于管理技能培训项目的评估而言，应该了解企业过去几年类似培训项目的开展情况、是否进行过评估、评估结果如何等，然后选择和确定投资回报率分析工作的负责人，再由其组建相应的工作团队。

    二、 管理者的支持
    管理层的态度对于培训项目的评估工作通常有着非常重要的影响，而对于管理技能培训项目而言，由于其中的受训者就是各级管理者，因此这一点就显得尤为重要。争取管理者的支持，首先应该设法强调评估工作的重要性。可以将整个工作的流程、预计出现的结果做成报告的形式呈交给上级管理者，使其意识到这一结果对于企业的价值所在。
    由于评估工作的各个环节都与受训者发生着千丝万缕的联系，因此，参加管理技能培训的管理者不可避免地会参与到评估工作中，所以应该尽可能地为这部分管理者参与评估创造便利条件，减少其可能存在的抵触情绪。

    三、 沟通
    在整个评估过程中，必须时时刻刻做好沟通工作。前期的良好沟通可以为评估工作的开展打下坚实的基础，争取更多的资源；实施中的及时沟通可以使高层管理者便于监督，并帮助解决可能出现的问题；将最终评估的结果以适当的形式通知相关人员，能够使评估工作更容易得到认可。
    对于企业管理实践而言，进行培训评估能够帮助企业人力资源开发部门了解培训为企业带来的效益，从而促进人力资源职能工作的量化，证明人力资源开发人员的存在价值；同时，培训项目的投资者也可以得到有助于决策的直观量化的依据。而在此过程中，相信企业对于培训意义的认识也会进一步提升。