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 　　一提到通用电气(GE)，就会让人联想起它盘根错节的多元化战略，联想到产业和金融在其身上近乎完美的结合，而这些也曾经成为中国企业一段时间里狂热追随和推崇的理念。

  但这些都只是表面的成功，对作为世界第一大多元化企业的GE，我们更应该深思的是：是什么力量让GE庞大的机构体系能够从容向前挺进，铸就了长青基业?

   韦尔奇、伊梅尔特……看看这些从GE流水线上走出来的卓越领导人，或许会找到一些线索。在《财富》500强中，有168家公司的首席执行官都曾在通用电气任职，GE俨然一个制造杰出企业领导人的“超级工厂”。

   每年，GE都会投资10亿美元用到员工的教育培训上。看来，GE之所以能够长盛不衰，根源还在于其博大精深的用人之道、其颇具特色的人力资源教育培训体系。

“首席教育宫”的深意

   众所周知，在GE不仅有首席执行宫、首席运营官、首席财务宫，还有一个其它公司都没有的“首席教育官(CLO)”。在其它跨国公司，类似的职务更多地被称为教育总监。

   在GE美国工作了19年，曾经担任过培训、人力资源和管理等多个职务的白思杰，就是GE中国的第一位首席教育宫。作为首席教育宫，白思杰直接向中国业务部的CEO汇报工作。

   为什么GE要把教育和培训从人力资源部中“独立”出来，并赋予首席教育官如此大的职能呢?
去年4月就来到中国的白思杰对记者说：“人力资源部门和教育培训部门实质上是紧密联系的两个部门，双方有很多的分享，比如：我们服务于人力资源部门，人力资源部门也可以为培训部门提供很多的听众和学员。GE之所以设置这一职位，并选择一个资历很深、对经理人有很深了解的人去担此重任，仅仅是表示GE非常重视培训，而并不是从人力资源管理部门里分开。”

   在白思杰看来，他来到中国是GE企业战略的第一步，是“在中国业务大规模发展的早期”行为，也可以视为GE中国扩张的前奏。教育和培训对目前的GE中国来讲，是一种迫切的需要。

   事实上，GE尽管被公认为全球最大的多元化经营跨国集团，但是由于种种原因，它进入中国市场的时间较之很多著名公司偏晚，很多的业务在中国到目前也还没有扎根，整体运营远没有实现理想的状态。所以近几年，GE加快了步入中国的步伐，以期在抢夺中国这个世界最具诱惑力和潜力市场的制高点过程中获得先机。

  不可拷贝的模式

    业务的飞速增长，自然就产生了大量岗位的需求，尤其是很多资深领导岗位的需求。而“全球本土化和本土全球化”是GE终极的追求，能在全球的每一个企业任用本地人才也是GE的最终希望，在中国当然也不例外。所以，更倾向于自己培养人才，而不是从外面“挖墙脚”的GE自然希望内部的教育能够培训出GE中国发展需要的管理者和员工。

    当记者问道这种首席教育官的模式可不可以为中国企业所借鉴时，白思杰的回答很干脆：“NO!”

   白思杰认为：“很多人参观了我们的教育中心，都说愿意拷贝这种模式。但它对GE是适合的，可对别的企业不一定适合。最好不要说GE做得好，就要推荐给中国企业，不要拷贝这种模式。一昧的拷贝最终都是会失败的。我们重视培训，所以提供了这样一个赋予更多职能的职位，这是根据目前经营的需要，针对这一个阶段而作的一种制度安排。可是对其它公司来说，可
能应该把你的业务部门(比如：CFO)推向这个更高的位置，因为那才是你自己真正的需要。因此在借鉴这种模式的时候，一定要根据自己的需求，然后再定什么职位是比较高的。”

  给合适的人合适的培训

“我们给合适的人进行合适的培训。针对不同的人，根据他们现在的位置，包括职务和业务等级所处阶段的不同，我们量身定制了不同的培训课程。”白思杰说。GE对内部人才的培训可以粗略地划分成3个阶段。在为期一周的“洗脑”过程中，最引人注目的就是领导力培养了。“与此对应，我们培养领导人的经验是将领导人分为三个群体。”GE所说的三个群体是大学刚毕业不久的年轻人、有不少经验的中层管理人员和他们自己培训的高级管理人员。

  第一个阶段是对那些刚刚大学毕业进入公司的二三十岁的年轻员工的，这个周期在5年左右。主要进行一些初级培训项目，比如：财务管理、技术领导项目、六个西格玛质量标准等的培训，其目的是帮助刚从大学毕业的新员工实现从校门到工作岗位的转变。

  在新员工培训过程中，价值观培训被视为最重要的培训，“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”三大核心价值观是员工必须要接受的理念，而“诚信培训”又是其中重中之重的内容。一个真正的GE人，要想在GE取得职业生涯的成功，必须恪守GE的这些价值观。

   新员工还要学习一些与职业相关的知识，并得到一些成为领导一个项目或一个团队的锻炼机会，还可能要承担更多更有挑战性的工作。

   第二个阶段是针对中层管理人员的，周期大约是进入企业5~15年。对于这些有领导潜力的经理们来说，他们需要的是用人和管理方面更加专业的培训。培训的课程主要包括：新经理发展课程、中级发展课程等。

   让GE高级管理人员给这些“领导人”上课，而不是请大学的教授来授课，在白思杰看来是最有效的方法：“我们给这些中层管理人员带来的是实际的经验，做事的方法以及具体的管理技术、策略和技巧，教授他们如何成为真正的经理。”所以，在这个时候，被培训者们也得以有机会和他们心目中的偶像，比如公司CEO伊梅尔特等，进行面对面的沟通和交流。

   第三阶段是面向具有潜能的企业高级管理人才的，使用的是最高层次的培训课程。作为一名GE的高层领导，应该有能力去驾驭文化的变革，像六个西格玛在GE推行之初，得找到合适的方法让员工接受六个西格玛的新思想并在公司中实施；他还应该具有高瞻远瞩的眼光与能力，认识到未来的市场发展趋势。

   一般而言，能有机会参加这样的培训，就证明该学员离通用电气领导核心不远了。白思杰表示：GE要给他们提供一个更广泛的全球化环境，给他们更广阔的视角，给他们更高层的培训，给他们提供更多经验交流的机会，使他们可以互相学习。

   经理人成长不可冒进

“从最基层的员工，到GE的高级管理人员，很多人都是用一生的时间经历了这几个阶段，完成了这种擅变……”做了20年人力资源工作的白思杰深有感触。

   白思杰认为：希望在很短的时间里能够迅速成才的想法是不正确的，就像学习化学一样，不仅要学习和掌握基本的公式，同时还得做很多精深的实验，职业经理人的成长也是如此，必须在实践中不断磨练。

   在GE，公司会提供给员工很多轮岗的机会，让他们在不同的位置上尝试，从而发现自己的所长，激发自己的潜力。“中国本土的人才非常聪明，非常勤奋，追求上进，特别希望能够得到好的位置，但过犹不及，这些人太急于渴望成功了，好像最好是工作第二天就能够成为CF0、CE0。”白思杰对部分不够踏实和没有足够耐心的中国年轻人提出了委婉的批评。

  在这种浮躁的心理状态下，一个人很难发现自己的弱点和不足在哪里。一个不善于发现和反思自己弱点和不足的人，根本就不会从别人的角度去思考问题。而实际上，在工作的过程中，尽量避免以自我为中心是非常重要的，首先要学会去理解别人。一提到通用电气(GE)，就会让人联想起它盘根错节的多元化战略，联想到产业和金融在其身上近乎完美的结合，而这些也曾经成为中国企业一段时间里狂热追随和推崇的理念。

   但这些都只是表面的成功，对作为世界第一大多元化企业的GE，我们更应该深思的是：是什么力量让GE庞大的机构体系能够从容向前挺进，铸就了长青基业?

   韦尔奇、伊梅尔特……看看这些从GE流水线上走出来的卓越领导人，或许会找到一些线索。在《财富》500强中，有168家公司的首席执行官都曾在通用电气任职，GE俨然一个制造杰出企业领导人的“超级工厂”。

   每年，GE都会投资10亿美元用到员工的教育培训上。看来，GE之所以能够长盛不衰，根源还在于其博大精深的用人之道、其颇具特色的人力资源教育培训体系。

“首席教育宫”的深意

   众所周知，在GE不仅有首席执行宫、首席运营官、首席财务宫，还有一个其它公司都没有的“首席教育官(CLO)”。在其它跨国公司，类似的职务更多地被称为教育总监。

   在GE美国工作了19年，曾经担任过培训、人力资源和管理等多个职务的白思杰，就是GE中国的第一位首席教育宫。作为首席教育宫，白思杰直接向中国业务部的CEO汇报工作。

  为什么GE要把教育和培训从人力资源部中“独立”出来，并赋予首席教育官如此大的职能呢?
去年4月就来到中国的白思杰对记者说：“人力资源部门和教育培训部门实质上是紧密联系的两个部门，双方有很多的分享，比如：我们服务于人力资源部门，人力资源部门也可以为培训部门提供很多的听众和学员。GE之所以设置这一职位，并选择一个资历很深、对经理人有很深了解的人去担此重任，仅仅是表示GE非常重视培训，而并不是从人力资源管理部门里分开。”

   在白思杰看来，他来到中国是GE企业战略的第一步，是“在中国业务大规模发展的早期”行为，也可以视为GE中国扩张的前奏。教育和培训对目前的GE中国来讲，是一种迫切的需要。

   事实上，GE尽管被公认为全球最大的多元化经营跨国集团，但是由于种种原因，它进入中国市场的时间较之很多著名公司偏晚，很多的业务在中国到目前也还没有扎根，整体运营远没有实现理想的状态。所以近几年，GE加快了步入中国的步伐，以期在抢夺中国这个世界最具诱惑力和潜力市场的制高点过程中获得先机。

  不可拷贝的模式

  业务的飞速增长，自然就产生了大量岗位的需求，尤其是很多资深领导岗位的需求。而“全球本土化和本土全球化”是GE终极的追求，能在全球的每一个企业任用本地人才也是GE的最终希望，在中国当然也不例外。所以，更倾向于自己培养人才，而不是从外面“挖墙脚”的GE自然希望内部的教育能够培训出GE中国发展需要的管理者和员工。

    当记者问道这种首席教育官的模式可不可以为中国企业所借鉴时，白思杰的回答很干脆：“NO!”

   白思杰认为：“很多人参观了我们的教育中心，都说愿意拷贝这种模式。但它对GE是适合的，可对别的企业不一定适合。最好不要说GE做得好，就要推荐给中国企业，不要拷贝这种模式。一昧的拷贝最终都是会失败的。我们重视培训，所以提供了这样一个赋予更多职能的职位，这是根据目前经营的需要，针对这一个阶段而作的一种制度安排。可是对其它公司来说，可
能应该把你的业务部门(比如：CFO)推向这个更高的位置，因为那才是你自己真正的需要。因此在借鉴这种模式的时候，一定要根据自己的需求，然后再定什么职位是比较高的。”

   给合适的人合适的培训

“我们给合适的人进行合适的培训。针对不同的人，根据他们现在的位置，包括职务和业务等级所处阶段的不同，我们量身定制了不同的培训课程。”白思杰说。GE对内部人才的培训可以粗略地划分成3个阶段。在为期一周的“洗脑”过程中，最引人注目的就是领导力培养了。“与此对应，我们培养领导人的经验是将领导人分为三个群体。”GE所说的三个群体是大学刚毕业不久的年轻人、有不少经验的中层管理人员和他们自己培训的高级管理人员。

   第一个阶段是对那些刚刚大学毕业进入公司的二三十岁的年轻员工的，这个周期在5年左右。主要进行一些初级培训项目，比如：财务管理、技术领导项目、六个西格玛质量标准等的培训，其目的是帮助刚从大学毕业的新员工实现从校门到工作岗位的转变。

   在新员工培训过程中，价值观培训被视为最重要的培训，“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”三大核心价值观是员工必须要接受的理念，而“诚信培训”又是其中重中之重的内容。一个真正的GE人，要想在GE取得职业生涯的成功，必须恪守GE的这些价值观。

   新员工还要学习一些与职业相关的知识，并得到一些成为领导一个项目或一个团队的锻炼机会，还可能要承担更多更有挑战性的工作。

   第二个阶段是针对中层管理人员的，周期大约是进入企业5~15年。对于这些有领导潜力的经理们来说，他们需要的是用人和管理方面更加专业的培训。培训的课程主要包括：新经理发展课程、中级发展课程等。

  让GE高级管理人员给这些“领导人”上课，而不是请大学的教授来授课，在白思杰看来是最有效的方法：“我们给这些中层管理人员带来的是实际的经验，做事的方法以及具体的管理技术、策略和技巧，教授他们如何成为真正的经理。”所以，在这个时候，被培训者们也得以有机会和他们心目中的偶像，比如公司CEO伊梅尔特等，进行面对面的沟通和交流。

    第三阶段是面向具有潜能的企业高级管理人才的，使用的是最高层次的培训课程。作为一名GE的高层领导，应该有能力去驾驭文化的变革，像六个西格玛在GE推行之初，得找到合适的方法让员工接受六个西格玛的新思想并在公司中实施；他还应该具有高瞻远瞩的眼光与能力，认识到未来的市场发展趋势。

   一般而言，能有机会参加这样的培训，就证明该学员离通用电气领导核心不远了。白思杰表示：GE要给他们提供一个更广泛的全球化环境，给他们更广阔的视角，给他们更高层的培训，给他们提供更多经验交流的机会，使他们可以互相学习。

   经理人成长不可冒进

“从最基层的员工，到GE的高级管理人员，很多人都是用一生的时间经历了这几个阶段，完成了这种擅变……”做了20年人力资源工作的白思杰深有感触。

   白思杰认为：希望在很短的时间里能够迅速成才的想法是不正确的，就像学习化学一样，不仅要学习和掌握基本的公式，同时还得做很多精深的实验，职业经理人的成长也是如此，必须在实践中不断磨练。

   在GE，公司会提供给员工很多轮岗的机会，让他们在不同的位置上尝试，从而发现自己的所长，激发自己的潜力。“中国本土的人才非常聪明，非常勤奋，追求上进，特别希望能够得到好的位置，但过犹不及，这些人太急于渴望成功了，好像最好是工作第二天就能够成为CF0、CE0。”白思杰对部分不够踏实和没有足够耐心的中国年轻人提出了委婉的批评。

   在这种浮躁的心理状态下，一个人很难发现自己的弱点和不足在哪里。一个不善于发现和反思自己弱点和不足的人，根本就不会从别人的角度去思考问题。而实际上，在工作的过程中，尽量避免以自我为中心是非常重要的，首先要学会去理解别人。