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      ４月１９日，鲍伯·科卡伦首次以ＧＥ首席教育官身份来华，和有关部门商讨中国国有企业领导人培训事宜，并在清华、北大、上海交大等校讲演。其间，接受了《中国经济时报》记者采访。

    鲍伯·科卡伦已经在ＧＥ干了２３年。当然，在第１４年时他曾离开过一段时间，因为当时正处于经营困境的ＧＥ没能提供给他更好的职位。

    但离开ＧＥ一个月后，鲍伯就后悔了。他说：“换公司后我才知道ＧＥ和一般公司的区别在什么地方。对于一个人而言，能在ＧＥ这样一个充满竞争的环境中，跟世界上最优秀的人才在一起工作才是最大的挑战和乐趣。”

    于是１年半以后，鲍伯又回到ＧＥ，一直做到今天的位置——ＧＥ集团副总裁兼首席教育官，领导着被喻为“企业界哈佛”的ＧＥ约翰·;韦尔奇领导发展中心。

    在ＧＥ的职业生涯中，鲍伯曾８次变换工作单位，但工作性质却始终和人力资源相关：从最初人力资源培训工作的实习生，到ＧＥ总部信息技术部及公司战略举措部人事经理；从ＧＥ在墨西哥的人事总监到ＧＥ医疗系统集团负责人力资源部的副总裁；再到现在的职位。

    鲍伯的职业选择可以从他父亲那里找到答案：鲍伯的父亲获得波士顿大学神学和哲学博士学位后，成为一名神职人员，但没有以神职为终身职业，而是选择了娶妻生子，并做了一个工会官员。

    作为５个孩子中最小的一个，鲍伯称，他１２岁时就在父亲的感召下确立了人生目标——当一个工会领导人，尽管他还不太知道工会领导人究竟是干什么的。

   在鲍伯印象里，父亲是个非常有原则的人，有着自己的一套价值观，并且非常愿意帮助别人和教育别人，也懂得如何去理解他人，帮助他们改善生活。

   年轻的鲍伯懂得，要想实现人生目标，必须去读商学院并拿到学位。于是他做了，而且选择了劳资关系专业。令他失望的是，上学第一年，教授们要他学的却是管理课程——在鲍伯看来，这是和劳资工作对着干的事情。

   一年的学习令鲍伯对管理的理解产生变化，他发现管理本身并不像他想像的那样邪恶——真正的错误在于那些滥用制度、滥用特权的经理们。同时，鲍伯也发现工会领导也经常作出错误的决策，经常在不利的决策做出之后，才去讨价还价。

    基于这样的认识，鲍伯决定要进一家公司从事人力资源工作。当时给定的目标是做一个有着５００人或８００人工厂的人力资源经理。在他２８岁的时候，这一目标已经实现。

  “人力资源经理的责任是，不要让人才资源被浪费和挥霍掉。”

   鲍伯的成功在于，他一直在做的正是他一直想做的。他说，一个出色的人力资源经理应当是雇员利益的维护者。但同时，作为企业的领导人之一，还应当懂得平衡的艺术：要在雇员、客户和股东三者之间找平衡，用三条腿走路，从而为企业创造良好的业绩。

  “如果你盘剥客户，通过价格敲诈和低劣质量来利用客户，他们就会离开你，而你的业务就会土崩瓦解；如果你为了股东和盈利而盘剥雇员，那么他们会反抗，从而导致人才流失和产品的低质量——你的企业就不会出色；如果你盘剥股东，不给他们回报，那么他们会撤资，你的公司也就走向失败”。

   在鲍伯眼里，公司人力资源经理应当作为公司人力资产的管理者，正如财务经理是财务资产的管理者。两者都有义务保证其资源得以明智地使用——没有被浪费和挥霍掉，并且使资源得以增长和发展。财务管理人员和人力资源管理人员都不是公司的直接运作者，但他们是重要的顾问。

  “最重要的是你每次得到一个新工作，就要一头扎进去”。作为首席教育官，鲍伯对ＧＥ的成功有着独特的理解。他认为，ＧＥ最擅长做的事情，就是培养企业领导人——尽管当别人提起，《财富》５００家企业中，有１６８家企业的ＣＥＯ来自ＧＥ时，鲍伯声称连他自己都没想到会有这么多。

   鲍伯用简短的语言勾勒出ＧＥ培养领导人的环境和方法：首先是招募杰出人才——正如一个好的大学招收优秀学生一样；其次，要有强有力的业绩文化，强调业务结果，还要有共同的价值观；再就是要提供给人才富有挑战性的工作岗位，给他们挑战极限的机会；还要确立责任制，如果一个人负责某项工作，他就对此负全责；同样重要的是完善的考评体系，要能有序地进行业绩评估和升迁前景评估，并且有能奖励最优、淘汰最劣的制度。

   鲍伯不讳言，人的一些素质是天生的，而ＧＥ最喜欢的是那些特别聪明并有强烈进取心的人。他说：“当我们犯傻的时候，聪明人就特别有用；而有强烈进取心的人，不管遇到什么挑战，他们都挺身而出。不管需要做什么，他们都去做，并比人们要求或希望的要好，因为他们有内在的驱动力。”

   鲍伯说，比如在大学会有这样的情况：有的学生考试得了９８分后，他们会回头检查试卷，找出错在哪里，他们会说：“哎呀，我知道错在哪里了！”；也有些人得了９８分后，把试卷往抽屉里一扔，说：“我们去喝一杯”。那么，前者便是有进取心的人——有个前提是，谁都喜欢去喝一杯。

  联系到自己工作经历，鲍伯说，所谓进取心，最重要的是你每次得到一个新工作，就要一头扎进去。你会有点害怕，害怕自己是做得最差的一个，会被开除。所以你不甘心，于是就埋头苦干，把工作做得很出色。

 “相信我，你应该终你一生进行学习。”鲍伯总结出，一个人的工作业绩遵循着一条“学习曲线”——学习曲线与两方面有关，纵轴是业绩或发展，横轴是时间。在开始阶段，花上很多时间，大量吸收信息和数据，但不知意义何在，觉得一切都乱糟糟的；有一天，在你投入足够的时间，得到足够的信息后，突然开窍，因为你所吸收的信息和数据突然之间转化成知识和技能。

   对个人来说，学习和提高都充满乐趣，如果干一个工作时间太久了，一切按部就班，人们就会感觉平淡。如果这时候停止学习，就像身边的水在涨，而你站在那里不动，也不会游泳，你就被淹死了；

 “相信我，你应该终你一生进行学习。如果你想有所作为，完全发挥自己的潜能；如果你要进步，比人们所期望的成长得更快，如果你想成为一个中国大公司的ＣＥＯ，或是一个大跨国公司的ＣＥＯ，你就要比别人成长的快，要学习如何更快地表现出业绩。”鲍伯激动地说。

   相应地，公司的责任是创造一种优良的、充满竞争的、每个人都有机会脱颖而出的环境。

    中国企业领导人善于管人，但不善于激励人，首次以ＧＥ首席教育官身份来华的鲍伯对中国企业领导人并不陌生，因为从２０００年５月起，已经有两批共４０名中国企业领导人在韦尔奇管理学院接受过培训。

   鲍伯并不怀疑中国企业领导人的聪明、训练有素和勤奋努力。但他说，中国公司的管理者，一直以来都是在一种非常结构化的制度下工作的，他们善于管人，告诉别人去做什么，但不太擅长在一种没有固定模式的系统中工作，去领导别人、激励别人。

   而ＧＥ却不是这样，为了给员工提供学习和发展的机会，ＧＥ会有意识地不确定他们的工作范围并经常扩大他们的工作范围。他们会给员工一个目标和时间，并提供一些可利用的资源，然后对员工说：“你们想办法看应该怎么做。”

  “ＧＥ需要具有这样才能的领导，他能够对着２０个人说：‘这有一项任务，你们需要想想怎样做才能完成它。我没法告诉你们应该怎么做，需要你们来想办法完成它。’”鲍伯概括道。

  “所以，招收中国大学毕业生，并花力气去培训他们，让他们接受ＧＥ价值观，也许比从中国企业中选人更重要。”鲍伯说。

   提到ＧＥ的培训，首先要说的肯定是“克劳顿村”。位于纽约州哈得逊河谷、占地５０英亩的“克劳顿村”是ＧＥ高级管理人员培训中心，有人把它称为ＧＥ高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。它创立于１９５６年，是世界上第一个大公司的管理学院。

   ＧＥ的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进 ＧＥ的发展，提高ＧＥ在全球的竞争能力。具体地说，就是为ＧＥ员工的成长与发展提供培训，向ＧＥ各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。克劳顿村的课程分三类，一是专业知识类，如财务、人事管理、信息技术等等，其目的是使ＧＥ员工在某一技术领域更专、更深入；第二类是针对员工某一事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等等；第三类是为推广全公司范围的举措而设置的课程，如六个西格玛培训、变革加速进程等。

   每一年，在克劳顿村接受培训的ＧＥ高级经理人员都达５０００～６０００人，他们分别来自ＧＥ在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，５０％来自ＧＥ。

   有关资料显示，ＧＥ每年投入培训的费用高达１０亿美元，这足以显示ＧＥ公司对培训和员工发展的重视。