但理论上讨论得比较成熟的所谓及时供货(JIT)和供应链管理，从实践上看都不可能使价值链的每一环节都能同时达到利益最大化，很有可能在整体利益最大时，弱化了某一或某几个环节。当这些被弱化的经济实体得不到满意的补偿，其参与供应链的积极性就会受到打击，从而影响整个供应链的效率。针对这一弱点，准一体化物流的概念呼之欲出。

　　关于准一体化物流体系，目前为止没有权威的定义。笔者认为，准一体化物流体系是供应链管理的网络化拓展，它更加强调在由多个供应链构成的物流网络中，核心企业在网络中的作用和专业化分工在网络中的价值。从这个意义上讲，物流行业目前已开始进入全新的以网络组织为特征的准一体化网络时代。鉴于此，对这种具有网络结构的准一体化组织的内在特征及其存在的理由进行深入的理论分析，不但能发展供应链管理理论，而且对于我们理解现实中现代物流企业的运作机理具有重要的指导意义。
　　
　　二、大型物流企业内的超市场契约
　　
　　所谓大型物流企业，是指通过整合企业生产、运输、仓储、配送、货代、外贸、批发、零售、多式联运以及信息服务等各领域资源，促进各领域价值创造功能和成本节约功能的整合和延伸，从而极大地提高整体效率的组织形态。在现代，企业或厂商之间的分工有了深入发展。某一种产品不再是单个企业从头至尾独立完成，而是越来越依靠处于分工体系中的不同厂商的协作和协调来完成(Alehian et al，1972)。相关企业处于分工和商业网络连接而成的企业网络之中，英特网则为这种分工和商业网络的运行提供了技术上的便捷，因而极大地推动了企业网络的发展。

　　从组织构造来看，大型物流企业的一个典型特征是依靠关系型契约连结各成员企业，但是各种关系型契约的类型和性质有所不同。其中，可以分离出一种较为独特的契约。这种独特性是指在契约中包含了过去不能够进入市场的交易内容，我们称之为“超市场契约”。这一称法是否合适，或者说如何更加确切地概括这一现象，还可以进一步讨论。重要的是，我们要将关系型契约中这样一个独特类别(或特殊属性)加以区分，认识其功能、意义，并且了解这种契约存在和推广的条件。

　　通常的市场交易是以一定标的物为交易对象的，它们一般是经济物品、服务或生产要素。这种市场交易一直是经济学研究的主要内容(张五常，2001)。但是，事实上，社会经济活动中除了市场交易之外，还存在着广泛的非市场交易，例如布坎南在公共选择理论中研究的非市场的交易就是其中一种。本文关心的并不是这种与公共选择有关的非市场交易，而是物流企业间的非市场交易，这主要是指科斯曾经说过的生产经营决策主张的交易。科斯正是从经营决策的交易费用来论述企业性质的(Coase，1937)。在大型物流企业组织中，企业之间的交易就具有类似的情况。例如作为核心企业的公司甚至可以出于对供应链总体协调、高效的要求，对加工企业提出改进管理的建议，影响加工企业的决策。

　　在近些年来各国普遍实行的外包制和日本长期实行的下包制中，核心企业或龙头企业对其供货商企业，从灌输经营理念、输出管理方法到加强技术辅导，进行着一系列超市场交易。在这种交易中，存在着一项核心的市场交易，例如汽车零部件的交易，它是交易的主要内容。为提高这项核心交易的效率，企业之间附加了某种超市场交易作为保证交易的手段。也就是说，超市场交易是人们在对要素、产品或服务进行交易的同时，为使这些交易更为有效而附加的某些管理协调方面的重要交易(Baker et al，2002)。

　　超市场契约中超出一般市场交易的内容可能有这样一些：放弃某些行为可能性和选择权，包括机会主义行为，服从对方的某种安排，换取因为整体利益提高而得到的自身利益的增进；或分享信息和市场，减少不确定性；或降低成本，缩短时间；或利用交易对方的资源(包括知识资源)延展自身的能力边界等。在发生这种交易时，在交易中占据优势地位的市场主体超越了自己的“本分”，超越企业产权边界和市场关系，与交易对手不仅在市场界面上交流，而且一定程度上介入交易对方内部生产管理过程，发挥着原来只有在实体企业中才存在的“干预”、“指挥”和“协调”作用。
　　
　　三、超市场契约的框架特征和内容的复合性
　　
　　已有的文献对于契约关系的研究主要把契约直观地分为商品契约和要素契约，以便于分析企业和市场的相互关系(周立群等，2002)。商品契约的性质，简单而言，是指完全独立的主体按照市场原则进行的“一锤子”买买。要素契约的性质是，拥有关键性资源的人，以行使企业控制权和指挥权的方式与企业内的其他成员交易。而拥有企业控制权和指挥权是因为拥有关键性资源，通常是因为拥有经营知识、经营能力，而对经营结果有重要影响。事实上，这种分类不能包含所有的交易关系，是不完整的。在企业内外，还包含着超出一般商品契约和要素契约所能解释的框架型特征和复合型交易内容，而超市场契约能对此作出较好的解释。
　　
　　1、具有框架的特征，其内容是在实施过程中逐步充实和展开的

　　企业间的契约关系有初级的与高级的、粗糙的与精致的之别(Williamson，2000)。大型物流组织成员企业的许多交易就是依靠精巧的契约安排来维系的。它们在形式上、在制定和执行的过程中都表现出某种企业内部契约的特征。这种契约不像一般的市场契约，只是在市场上进行有形物的交换。这种契约作为隐含契约，它常常在开始时只是一个框架。其内容是在实施过程中不断依靠人际沟通技巧来逐步充实并实施的。例如物流外包在开始时，合作的全貌是不清晰的。外包企业对合作的重要性、合作的内容、在合作中自己会得到些什么，物流企业对自己需要做哪些工作，都不甚了了。产品的价格也是在物流企业了解外包企业成本，并指导其降低成本后才共同确定的(今井贤一，1995)。深入了解交易对象的管理情况甚至成本，并据此提出降低成本的方式和调整价格的要求，是超市场契约的特点。
　　
　　2、整个交易过程伴随着生产过程，渗透在生产过程中

　　超市场契约内容的广泛性、交易的持续性、交易双方关系的深入性，都要求交易者把交易过程看作积极的诱导和切实的指导，当作是优势企业部分经营模式审慎输出的过程。而无形资产的交易不像其他商品那样，是简单地在市场上完成交易的。正如汽车组装企业对下包制企业、母公司对特许经营企业以及跨国公司对东道国合资企业的辅导、指导一样，整个交易过程伴随着生产过程，渗透在生产过程中。经营管理知识是通过面对面传授以及让接受方在干中学获得的，因此这种交易不再是简单的买卖关系，标的物也不是在交易前就独立存在的，而是在交易过程和生产过程中根据交易者的意愿，由交易双方的共同投入造就的。具体来说就是，下包企业或供应链中核心企业在履约过程中，不断接受组装企业或核心企业的意愿，根据从他们那里学得的管理理念、管理方式和技术，按照组装企业(或核心企业)要求的规范，来加工制造零部件，最后将它们销售给组装企业(或核心企业)。所以在组装企业和下包企业之间，就不仅仅是零部件交易，而是包括了一部分组装企业经营模式在内的双向一揽子交易。组装企业从下包企业或供应商那里购买的东西，是由它自己付出额外投入而产生的结果，是更符合自己愿望和要求的结果(Klein，1992)。这种通过管理输出，让网络内供应商提供符合自己愿望和要求的交易物的超市场交易关系，在很大程度上也存在于龙头企业加农户的网络中(刘东，2005)。
　　
　　3、被交易的产品是双方多重复合交易的成果

　　大型物流企业内的交易非常类似于农业龙头企业和农户之间的交易。龙头企业并不是简单地向加入网络的农户收购预定的待加工农产品，而是对农户在产前、产中和产后的行为加以各种规范、指导和制约，使之符合自身的要求。例如，龙头企业规定农户必须接受由龙头企业提供的种子、化肥，这就保证了种子、化肥质量，避免了因其来源问题导致的农产品内在质量问题。在产中，契约规定了农户必须接受由龙头企业提供的技术指导和技术规范，这就在很大程度上限定了农产品质量变异的空间，避免了由于技术问题导致的产品质量问题，回避了由于不这样做时可能遇到的测度问题。由于周密的规定和深度的介入，这些农产品的质量在农户生产过程之外就得到了保证，留给农户的活动只限于田间操作，偏离质量要求的概率大大缩小了。

　　这是一个设计精巧的多重复合交易的契约。它不只是简单地规定交易物的属性。因为交易物的属性是有待测度的，当生产结束时对产品逐一测度的费用太高。这种超市场契约是将日后可能导致交易对象物测度困难的环节提前加以处理，即所谓“从源头抓起”。这样做的作用是在不存在企业的情况下起到企业内部协调的作用(刘东等，2004)。从这个意义上说，超市场契约起到替代企业的作用。
　　
　　四、大型物流企业的组织形式：柔性化网络
　　
　　大型物流企业内交易的框架型特征和复合型交易内容告诉我们，它不是一种单一结构的组织形态，也不是简单的所谓供应链就能作出解释的。它是一种柔性化网络组织，是在社会技术经济条件和企业的外生环境发生了极大变化的背景下产生的。它更多地注重适应性和灵活性(Richardson，1972)。总体而言，柔性化网络组织就是介于传统企业与市场组织之间、兼有两者功能而又能有效降低生产和交易成本、提高组织效率的另外一种新型组织形式。
　　
　　1、柔性化网络组织的理论基础

　　柔性化网络组织是指组织结构无形化，通过信息网络加以联结的组织形态。它以某一核心组织为中心，执行中心签约人和司法调解人的功能。这种核心组织对这些关系的维持只限于具有生产效率和有利可图时，具有较大的灵活性，因而可以减少长期成本投入和消耗。柔性组织只保留少数的核心能力(Core competencies)和协调控制其关系网络所需的管理系统，而将所有或大部分的其他活动外包，减少了销售渠道的中介者(Intermediaries)。可以说，柔性组织将外包制发挥到了极致(徐忠爱等，2004)。

　　与大量生产不同，在灵捷性竞争中，组织的变化是迅速的，并且以抓住适应性机会为基础。对于灵捷性竞争者来说，柔性组织是一个动态适用的组织工具。柔性组织能共享基础设施和研究开发，共担风险和成本；把互补性核心能力联系起来；通过共享资源缩短“观念→现金”的时间；增加便利性和外在规模；获得市场渠道，共享市场和顾客忠诚度；以出售方案(想法)替代出售产品(威廉姆森，2002)。
　　
　　Larsson(1993)建议用市场、组织间协调(亦即本文探讨的柔性组织)和科层三级制度框架替代传统的市场与科层两级制度框架。遵循斯密和钱德勒把市场和企业科层分别称为“看不见的手”和“看得见的手”的隐喻，Larssen形象地把组织间协调称为两者的“握手”，把企业间的市场关系看作是一种网络结构。建立在长期交换关系基础上的网络结构能使交易主体以更低成本获取所需外部资源，并有效地培育和扩大其产品市场。
　　
　　2、柔性化网络组织与传统企业及市场组织的特征比较

　　表1比较了柔性化网络组织与传统企业和市场组织的特征，从中我们可以看到，柔性组织是以合作者的利益为先导，以专业化联合的资产、共享的过程控制、互补的组织程序为基本特性的组织管理形式，是企业组织和市场组织优点的有机融合。柔性化网络组织和其他组织相比，其优越的组织特征体现在以下几个方面：信息共享和联合开发，使网络内的所有企业产生更大的学习效应，增加组织的知识存量；有更强大的联系网络，能快速对外界环境作出反应；提高了利用资源替代、改善适应性和放松运行约束的柔性；长期的互惠合作和重复交易模式促进了相互学习和信息交换，并由此产生了长期信任，因而带来了长期关系型租金，并通过解决冲突使成本更小、激励更强等(哈默，2000)。
　　
　　五、结语
　　
　　大型物流企业组织形式选择的基本依据是超市场契约的框架型特征和内容的复合型，从而柔性化网络是其必然选择。基于超市场契约的柔性化网络组织可以克服包括机会主义行为在内的不合作行为，甚至是破坏性行为，通过权力的合理安排，促进整体利益的提高；可以分享信息和市场，减少不确定性；可以利用交易对方的资源(包括知识资源)延展自身的能力边界等等。这些都会极大地促进组织租金的创造和交易成本的节约。

　　大型物流企业选择柔性化网络组织从实践上看也有利于整合物流这一极为细化的行业。鉴于我国目前物流企业“小、少、弱、散、乱”的现状，亦即经营规模小、市场份额少、服务功能少、竞争能力和财务能力弱、普遍存在可利用的资源分散、网络分散、经营秩序混乱等特点，作为柔性化网络组织的大型物流企业，应该可以依靠自身的资金、技术和市场优势，努力增加供应链，重新策划、运输网络管理、零件服务物流，并替制造商及供应商提供技术解决方案等方面的服务，从而建立较大的营运规模、有效的地区覆盖、具备超强指挥能力、控制能力的管理层，以促成高水准的综合技术、财务资源和经营策略等等。

　　同时，柔性化网络组织的建立，可以使大型物流企业减少在物流各个环节的资产性投入，节约资金进行非资产性投入。对世界10大物流企业盈利模式的分析表明，非资产型物流公司的盈利能力显然强于资产型物流公司，而且具有竞争力的业务核心是物流网络的设计、控制、组织、协调。另一方面，生产性企业可以依靠大型物流企业获得比较稳定的业务来源，在面临金融危机等不利的经济环境下，可以依靠大型物流企业来降低风险。