制订一套有效的供应链战略，对大多数企业而言是一个挑战。当中国企业走出去，原来在中国运作有效的供应链策略很可能不适用，潜在的供应链问题、管理重点均有所不同，无法简单照搬。

    也许这不是坏消息。“一张白纸，可以画最美的图画”。当那些成熟的竞争对手沿着他们固有的惯性进行运作时，其实，那些敢于走出去的企业也可以制订出众的供应链战略并有效执行。

    保持供应链战略目标和企业总体绩效目标相一致，似乎天经地义。但遗憾的是，现实中，一些中国企业并没有做到这一点，在“走出去”的热情中迷失了方向。其实，供应链管理的目标很简单，就是以最优化的成本满足客户需要。这需要把全球范围内的供应能力和全球范围内的市场需求相匹配。有效的供应链管理，对企业绩效有直接的作用。供应链管理的对象是产销量、库存和费用，因此，产销量的增加、库存的降低、费用减少会直接改善利润、投资回报、现金流量等企业总体绩效指标。

    一条供应链可能由多个供应链阶段组成，供应链战略的视角和广度必须做到最优选择，以实现整个供应链利润的最大化。全球供应链战略的视角和广度可以分为四类——

    公司内、经营部门内范围：最小局部成本的观点。这是战略匹配的最小范围，在中国许多快速成长的企业中经常可见，典型表现是不同产品线建立自己的销售网络、队伍和后勤系统，即使客户资源大部分是共享的。

    公司内、职能部门内范围：职能部门成本最小化观点。战略匹配范围扩展到供应链某个阶段的所有职能部门，如销售经理能够不仅考虑运输成本，而且考虑仓储及其他供应链成本。尽管采用卡车运输每件产品可以节约4元，但仓储和库存成本要增加8元，而采用快递每件产品运费6元但无需额外的仓储成本，销售经理仍会选择快递。

    公司间、职能部门间的范围：供应链剩余最大化的观点。供应链剩余即供应链中所有公司共享的总利润，与公司内范围相比，公司间范围引起的供应链剩余会更大。这个结果会使供应链或者通过共享额外剩余来增加利润，或者通过将部分剩余转移给顾客而降低价格，这使供应链更具竞争力。

    公司间、职能部门间的战略范围，在今天看来，这是必须的，因为竞争领域从公司之间的竞争转化为供应链之间的竞争。公司在供应链的伙伴可能决定公司的成败。它要求公司以整条供应链为背景，来评价其每项行动，这个宽广的范围使供应链各个阶段共享的剩余规模更大。

    毋庸置疑，当今社会，基于价格和商品的传统竞争方式已经不是真正的竞争力，仅仅在生产和销售做到最好已经不够。那么，什么是真正的竞争力？以合适的成本生产合适的产品，并按照客户要求在正确的时间送到正确的地点。这必将是一个供应链与供应链之间竞争的世界。就像沃尔玛、戴尔等国际企业利用其出色的供应链管理能力成为市场领导者一样，当我们的企业走出国门时，也必须借鉴这些经验，快速适应全球化的竞争。