在刚刚过去的10年中，北电网络对其供应链范围和规模上都进行了大规模地变革，可以说这在专门网络型企业中是史无前例的。这次变革是针对整个端对端的供应链，从来料到生产，到物流和最后的安装过程——本次变革的目标是提高效率，让客户更容易和公司进行业务往来，创造更快更灵活更易于适应的供应链。

    这次变革的关键步骤是作出了“如何整合”的决策。以前北电关于供应链的问题都是通过公司的内部垂直整合。这次截然不同，是充分利用了战略供应商的能力，将一些业务外包出去，放弃公司一些不再具有竞争力的业务。由于供应商具有规模经济，这可以帮助北电网络改善其物流影响力，实现成本削减并提高竞争力。

    在整个供应链的全面改革中，使之成功的重要因素是对整个北电网络的物流业务模式进行了彻头彻尾的变革——建立了可变成本物流模式。在这个全新的模式中，一共包含了五个战略步骤——存货削减；供应链分析；基础设施削减；仓库关闭/重新谈判；供应链的一体化。

    削减存货

    这是北电在改革过程中的第一步。鉴于当前的市场环境，存货削减具有至关重要的意义。从1998年到2000年，北电网络拓展了其全球物流网络，目的为了配合需求量的快速上升，以及有效管理日益增多的订单，这就阻止了公司的外包行为。同时公司还在许多地区设置了仓库，到2001年公司整个仓库面积达到2.5百万平方英尺。

    在此高速增长的阶段（特别是光纤网络部门的飞速发展），公司在邻近客户的地方设置了存货以期满足将来客户的需求。同时北电网络在全球的仓库（取名为物流运营中心简称LOC），也设立了客户订单完成中心（简称CFC），在这中心放置了许多还没有确认订单的成品。从而CFC和LOC都存放了大量产品。LOC同时也作为分销中心，将产品进行集运。

    从2001年开始，全球对光纤网络产品的需求一落千丈，仓库一下子就存放了大量存货。存货的出库速度很慢，这占用了仓库。需求的下降使得如何削减各种存货成为焦点。在此期间，北电网络对存货管理系统进行了精简，比如企业资源规划（ERP）系统、材料资源规划（MRP）系统、仓库管理系统（WMS）等等，这对公司存货管理而言是极大地提高了效率。其次对整个物流网络中的存货采取了一种“整合”的观点，目的在于竭尽所能削减存货。通过以上这些措施，北电网络从2001年到2002年两年期间存货水平下降了三分之二。

    供应链分析

    第二个阶段是对供应链进行全面的分析，以判断今后物流基础设施的需求量。由于业务进行外包，生产厂商和客户传统的关系变得更加复杂，这需求对供应链产品、信息和资金流动情况作出深入的了解。比如说，一个客户的订单就可能导致公司进行好几次交易，其中包括向OEM供应商或合同生产厂商下达内部和外部的采购订单。

    对整个分析阶段而言，公司面临的挑战是如何理解和提供某些因素，这些因素可能会影响到供应链灵活性的程度。比如说一家供应商重新设置了其生产厂址，那么这会对订单前置期和存货造成什么样的影响？公司的系统能否和供应链变更后的体系进行一体化联结？在整个供应链分析中都要对这些现有的或潜在的因素进行分析——对整个分销体系进行重新评审，对物流战略进行重新定义。随着业务的稳定，对于未来物流网络的容量需求，更佳的观点将会凸现，这会更好地协调物流网络和客户服务需求的关系。

    在此阶段，北电网络将自身的全球物流运营外包给第四方物流公司——Kuehne & Nagle（KNLL）公司，这是一个至关重要的决策。KNLL充当了北电网络和所有第三方物流公司之间的联络人，由KNLL来统一协调这些公司在全球的物流运营和表现，比如运输、仓储、出口准备和清关等。北电的目标是利用KNLL的资源、能力和技术进一步将整个供应链中的不同公司进行整合和优化。将所有物流业务外包给KNLL是整个网络生产行业中在全球范围内第一次采取这样大的行动。北电这次外包的决策是基于以下考虑：

    ●外包让物流管理集中于一家以物流为核心竞争力的公司；
    ●让北电网络在物流业务上从原来的固定成本转向可变成本模式。在一些投资方面，KNLL已经投入了有关供应链整合的技术和技能；
    ●北电网络可以将资源利用于自己的核心领域；
    ●KNLL在物流业务行业中是领先者。

    削减成本

    第三阶段主要是削减固定的基础设施和其他有关物流网络的成本。整个公司削减了原来所拥有的全球大约60%的仓库。在削减仓储面积方面，将原来只供北电网络使用的仓库分租出去。北电网络对以前和物流服务提供商所签协议和合同进行了重新评估，考虑中止成本和由此所造成的法律方面的后果，然后重新签定协议。这样一来，为公司节约了许多成本开支。同时，对存货进行更加高效的管理也相应削减了成本。

    供应链一体化

    最后供应链一体化问题——这是一个持续不断的流程，这让公司需要持续追求改进。一体化是工具和流程的战略实施，它将优化存货流动、运输和其他供应链中所有伙伴进行更广泛的合作，最后形成一个可变的灵活的物流网络，减少存货水平和交易成本，优化存货流动。

    北电的主要目标是将KNLL公司的信息技术平台和工具在北电网络和供应链中合作伙伴之间促进一体化。随着这些一体化努力的持续，北电已经看到了所带来的预期效果。比如可见性的提高——可以精确地知道货物的运输、交付等时间。

    今后北电一体化的重点将放在各方达成对一些关键指标的相同意见，这些指标将定义为“可接受的绩效表现”，这将确保供应链中所有方都能够为北电网络的关键目标（收入增长、成本最小化、改善资产利用率、增加股东价值）作出应有的贡献。

    北电网络正在积极主动地推行上述几个步骤措施，并且期待公司供应链的显著改善。目标是建立一个日益灵活、基于可变成本之上的物流网络，改善终端对终端的订单处理可见性和供应链控制能力。