三四级经销商的特点

    目前，三四级经销商大部分来自原三级市场百货楼、五交化、供销社等国营商业企业。随着市场经济的不断深入，这些单位改制后，一些员工借助本身便利优势，占据原商业单位的有利地理位置等优势，做起家电生意。随着前几年家电行业的发展和洗牌，经营强势品牌的商家（如TCL、格力、美的、海尔、长虹等），随着家电企业的发展，经营规模也跟着增大。因此，在三四级市场经销商现状是：客户经营规模较小，中小农意识严重，管理不科学，缺乏培训，制度不完善，信息不畅通，在做大做强方面存在发展瓶颈，迫切需要完善的产品结构，先进的卖场管理、制度建设和人员培训的机会。

    四级市场盈利模式与大连锁对比

    三四级市场的经营模式

    资源：对于三四级城市的消费水平，自然不能够与一级市场相提并论，各家电厂家在三四级市场大多都是专卖、独家经营的模式，即每个经销商经营独自经营一个品牌或几个品牌居多，在此基础上产品价格不会受到竞争对手的打压，从而保证自身的利润，所以三级市场每个经销商都要求有自己独自经营的品牌存在。

    品牌：拿到行业名牌产品的经营权就是经销商的最大资源。三四级市场经销商，对自己的门店品牌不够重视，而这些经销除了提供门店内的服务外，很多还承担着厂家的售后服务业务，门店很多以厂家的名字命名（如：海尔专卖、长虹专卖、tcl专卖等），如消费者真正消费到的是厂家的产品和服务，利用厂家品牌吸引回头客形成忠实的消费群的是目前三四级市场的宣传的主流。

    人脉营销：人脉营销是三四级市场最为有效的销售办法，走进门店，其实就跟走进了菜市场差不多，里面的营业员、促销员清一色的中年人，这些销售人员的主要诀窍是挖掘能影响消费者购买的关键人物，靠拉拢人脉关系，承诺服务政策等获得信任。

    宣传：在市场沟通的内容方面，各地均存在文化和传统的差异，因此有碍于宣传方式在三四级市场的突破，一二级市场消费者对主流报纸媒体比较关注，媒体广告成为塑造品牌的必要选择，而二三级市场则不然，如何寻找具有竞争力的价格或形象宣传便成了低成本广告投放的重要一步，抢占在城市的“心脏”地段形象广告位，集会、DM，县级电视广告是三四级市场广告宣传的主要途径。

    三四级经销商的利润来源

    家电各大厂家在三四级市场大多都是专卖、独家经营的模式，即每个经销商经营独自经营一个品牌或几个品牌居多，在此基础上产品价格不会受到竞争对手的打压，从而保证自身的利润，

    大连锁盈利模式

    低价是所有他们零售卖场最有效的攻占市场手段。在许多供应商家与大连锁零售卖场的合同中，都有几条的内容：

    销售支持：指他们零售企业在销售制造厂家产品过程中，制造厂家无条件给予连锁零售卖场优惠条件、资金、物质支持。
 
    供货价格：我们的价格不能为供应商向外提供同种类商品的最低价格。

    铺底政策：厂家给予连锁零售卖场的便于进行资金周转的优惠方式。

    利润补偿款：指按合同约定，他们零售卖场在销售制造厂家的产品的零售价格降低，使他们零售卖场销售制造厂家产品的帐面毛利率未能达到合同约定的水平时，由制造厂家向连锁零售卖场支付的，用于补足连锁零售卖场利润损失部分的款项。

    大连锁的主要利润来源:

    厂家返利：事实上，这些大连锁相对于有些品牌（譬如：三星、lg）根本不指望直接赚老百姓的钱，他们从供应商购进商品，往往直接以买入价销售，甚至低于买入价销售，账面利润微乎其微，甚至亏损。通常返利额度呈阶梯状递增，销售额越多，返利越高。连锁企业的销售额自然比独门独户的商家高。这就是他们企业敢于低价销售的原因。

    厂家收费：那么，房租、水电、营运费用是不是就是他们企业“不可少”的费用支出呢？未必。因为供应商必须缴纳诸如：进店费、店庆费、促销费、场地使用费等各种名目繁多的费用。举例来说，一个品牌的小家电如果想在大中的某一个门店销售，一年的场地使用费至少在5000元以上，大家电则至少10000元以上。这仅仅是一个店一年最基本的费用，这样的费用还不能保证该品牌的商品可以取得较好的摆放位置。况且如果某品牌的商品连续三个月销量排名靠后的话，他们企业会毫不留情地将其下架。导购员全是供应商派遣。即便如此，他们还会被命令缴纳管理费等人头费。因此可以这样说，他们企业的费用支出基本上已经由供应商承担了。

    付款方式：再看他们企业给供应商支付货款的方式。统统以延期支票方式支付。也就是说，这些本应该月底结清的钱现在由银行担保，供应商必须等3到6个月才能拿到手，而这些钱往往就成了供应商的流动资金。

    三四级市场经销商的迫切需求

    丰富的名牌产品

    随着县乡农村消费水平日益提高，单一的产品和二、三线品牌也将难以满足人们多样化、个性化选择乃至崇尚名牌、消费名牌的需要。已有很多知名家电品牌包括TCL、康佳、长虹、海尔、格力等品牌在三四级市场都采用独家代理制。加上单一品牌产品厂家的压款、压货，经销商在谈判过程中很难获得主动权，为保证自己不受厂家的牵制和满足更多消费者的需求，经营格品类名牌产品是经销商最大的追求。

    运营能力的提高

    前几年，经销商搭借著名厂家发展的快车，迅速完成了原始的积累，但是门店的营运能力的管理一直是商家的断板。如：资金占有率、库存周转率等。面对每月过百万的销售额，完善自身管理和经营的能力，也是三四级经销商迫切的需求。

    完整营销策略

    随着家电连锁向中小城市转移，竞争加剧，经销商遭遇到这些竞争对手的排斥、冲击。经销商为了提高自己的生存能力，宣传和促销也成为三四级市场经销商竞争成败的关键。在每一个不同的阶段该组织什么样主题的促销活动，活动该怎么样去包装。

    活动期间要告诉消费者什么?也就成三四级市场，经销商经营过程中很重要的一个课题。
 
    “幸福树”下幸福吗？

    “幸福树”树的发展能给加盟商带来什么？是“幸福树”发展的根本因素。其实“幸福树”遇到的三四级市场开拓难，其实就是一线品牌的采购和专业化缺失才是“幸福树”的致命伤。

    不管是传统黑电还是白色家电，在三级市场都有自己的专卖店。销售渠道非常稳固，并且客户忠诚度高，“幸福树”要满足经销商采购的需求，短时间内恐怕很难有多少的进展。

    家电不同于普通的日用品，专业性是明显的特征。门店人员的专业培训，家电的陈列安装，售后服务的专业性等，这三项当中的任何一个都对竞争的胜出起到决定性作用。但是特许加盟的连锁模式却制约着家电专业化的实施。国美和苏宁在前几年都曾经尝试过加盟的模式，但是最后都逐渐收购或取消，根源就是家电零售的专业化不可替代。仅仅搞品牌输出根本没法打造家电销售的专业化价值链。加盟商的专业化不足势必会严重制约“幸福树”的发展和扩张。

    专业人才的缺失也是“幸福树”加速凋谢的因素一致。“幸福树”的组建员工大多来自原tcl的销售公司，这些员工都是成长在tcl大品牌的业务人员，真正的转换角色做经营，也不是一撅而就的。黄光裕曾非常坦率的表明国美对于门店管理人员求贤若渴的迫切心情，这表明家电连锁要实现盈利，专业管理人员不可或缺。“幸福树”不具备国美和苏宁成功的经营经验和人才的积累机制，结局自然不言而喻。

    因此，不管“幸福树”变脸还是重组，要想争取更大的发展，还是有很多事情要做。