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        2001年02月24日00:00                信息来源： 中国经营报
 

　　■ 经营层和3000名员工买下“中央红”94．2％股份

　　■ 国有资产管理局向经营层赊销股份

　　■ 中央商城集团一直以90％以上的高负债进行低成本扩张

    去年12月中旬，哈尔滨中央商城集团改制为中央红集团股份有限公司，集团内3000多名员工和10名经营层已经以94．2％的持股比例成为股东，原国家股股东哈尔滨道里区国有资产管理局持有剩余的5．8％的股份。该集团在哈尔滨享有较高的商誉，拥有三家综合性百货商店、两家超市、75家连锁店和几家实业公司，总资产达6亿元，2000 年销售额达到8．5亿元，如今被员工持有大部分股份，在国有资产退出较慢的哈尔滨引起很大震动。

    创业时就采取职工集资

    “中央红”的资产规模虽然不小，但一直是靠高负债发展起来的，改制前公司的负债率高达97％。“中央红”董事长栾芳介绍说，当时中央商城创建就是靠职工集资启动的，此后使用的是银行贷款，国家没有投入。

    中央商城的前身是东风百货商店，90年代初从哈尔滨市商委下放到哈尔滨道里区商委。道里区是哈尔滨市政府所在地，又是哈尔滨的商业和旅游中心，道里区商委希望在中央大街上建一家几年之后都不会落伍的大型现代商城，就选中了占地面积大但只是一层小平房的东风百货商店。栾芳当时担任道里区商委任副主任，就负责这个项目。

    东风百货店的账面资产仅有26万元，而且是呆滞商品。栾芳说：“有了自有资金才能从银行贷款，经过人民银行批准，职工集资3000万元作为启动资金，又从中国农业银行按照1： 2的比例获得了贷款，1994年11月26日中央商城正式开业。”

    开业之后，其他银行也为中央商城贷款，公司靠贷款滚动发展起来。1996年中央大街就改成步行街，对中央商城的发展十分有利。栾芳说：“经营班子是从商委派出的，素质比较高，所以中央商城在经营上有所突破，比如在管理现代化上，中央商城是国内最早实行单品进价核算的商业企业，也是第一个经过ISO9001目标质量认证的。”由于当年的贷款利率比较高，中央商城付给员工20％的利息，三年后就将本息还清了。

    利用债务进行低成本扩张

    李文权副总经理说，利用债务进行低成本扩张是公司发展的一大特色，这种情况下可以采取非付现的扩张方式，比如采取租赁、委托经营、承债等方式。

    比如去年成立的大罗新食品有限公司，大罗新是传统品牌，但在建国后没有注册，我们赶紧抢注，把70多岁的老师傅请来传手艺，生产大罗新糕点、月饼和俄罗斯红肠等产品，尤其是俄罗斯红肠在东北地区非常受欢迎。我们利用的是闲置的厂房，主要投资就是添置新的生产线，而食品行业生产线的投资规模不大，这个项目投资了1000多万元，将来年产值可以上亿元。

    大庆中央商城是以承债方式建立的。开发商和银行认为中央商城能运作这个项目，银行就把债务转给中央商城，商城建立后带动了人气，房地产价格上涨，开发商也从中受益。

    哈尔滨同记百货店是以托管加租赁方式经营的。如果光托管，债权和债务不变，而我们认为公司经营不下去的关键问题是债务过高，所以没有承接债权和债务，但又向他们交纳费用，类似于租赁，采取的手段比较灵活。

    月亮连锁店中有20多家是从道里区商委下属企业中划拨过来的。这些单体小店铺很难生存，中央商城将员工、债务和资产整体接收过来，因为净资产非常低，所以不用多少投资。我们利用流动资金、无形资产和输出管理进行了低成本扩张。

    为何要改制？

    中央商城在开业3年后有很大发展，1995年销售额达到3．6亿元，1996年达到4亿元， 1997年达到4．8亿元，但是近3年的增长不是很明显，1998年、1999年和2000年的销售额分别是5亿元、5亿元和5．4亿元。栾芳认为，从国际商业发展经验来看，单体业态的抗风险能力很弱，将被大卖场取代。中央商城的经营规模已经近乎饱和，必须向其他业态拓展，尤其是明年商业巨头沃尔玛、家乐福都要在哈尔滨开店，北京华联今年年底就要开店。中央商城靠着负债和存留利润经营比较困难，国有资产管理局不可能进一步投资，只能靠自己想办法，激烈的商业竞争环境也迫使中央商城尽快改制，提高经营效率。

    道里区国有资产管理局负责人、道里区财政局副局长徐升泰给中央商城算了笔账，中央商城改制前的负债率超过97％，每年还利息1000多万元，纳税3000多万元，剩余利润就不多了。

    在中央商城的经营达到颠峰的时候，急需寻找到新的利润增长点。1997年集团在大庆开设了一家中央商城，并在哈尔滨开了第一家月亮便民连锁店。目前连锁店已经发展到75家。 1997年成立了商品物流配送中心，为下属所有商业企业进行配送，目前年配送能力有10亿元。

    去年集团进入食品加工业，创建自有品牌成立了生产糕点、俄罗斯红肠的大罗新食品有限责任公司，还准备建立绿色食品生产基地和健康食品加工基地，产品在自销的同时还准备打入洋超市。栾芳说：“我们以商业起家，将来不仅要以百货零售业为主，还要向综合性实业公司发展，将业态和资本多元化。集团业务包括商业零售业、绿色农副产品生产和食品加工业三大块，并将生产和加工的产品通过集团的商业物流配送中心向集团的连锁店配送的同时，向社会配送，集团改制后，下属的6家有限责任公司也将各自去融资，这样资本链就可以延续。”

    漫长的改制

    栾芳回忆说：“当初创建中央商城时，市政府领导就提出过设立股份公司的设想，但当时对如何改制并不清楚。”

    道里区和哈尔滨体改委对中央商城改制非常支持，道里区体改委主任尹克光说：“从1996 年我们就开始接触中央商城改制的事情，有些外地的企业来谈判，我们当时认为控股免谈。 1998年下半年开始我们的观念有了比较大的变化，只要能把企业搞好，可以让出控股权。”

    “当时也曾想让中央商城直接上市，因为道里区是哈尔滨的市政府所在地和商业中心，区里在市里要争第一，应该有一家上市公司，中央商城经营比较好，但是公司负债率太高，国家又限制商业企业上市。在商业不景气的情况下，商业概念缺少吸引力。‘中央红’要上市，还需要调整产业结构和降低负债，并且解决职工持股会的法律地位。”尹克光说。

    栾芳说：“也有上市公司想收购我们，但他们要的是我们的业绩，并不想让中央商城发展。这次改制出于三个考虑：一是国家政策明确国有资本要从竞争性行业退出，早晚都要退出，不如早退。二是形势逼迫，外资进入后，国有资本不可能投资，只能靠自己，要争取更多的融资机会，只能在体制上变化。三是职工有强烈的愿望，职工热爱这个企业，愿意和企业共担风险。经营群体的积极性很高，我们当时从商城兴建时就来了，像看孩子一样看着公司发展起来的，对发展前景有设计。”

    去年5月，集团获准成立职工持股会，中层干部在一周之内就要拿出十几万元。有人提出疑问：如果改制不成，栾芳被调走了，钱还怎么拿回来？栾芳认为自己不仅不会离开公司，还应把公司做大，改制后她和几位从商委出来的创业者主动申请辞去了处级行政级别。

    改制从申报到注册成立经历了两年，先报行业管理部门——区商委、区体改委，后报市体改委，最后由区国资局对国有资产的处置方式提出意见。由于集团下属企业较多，资产评估也比较耗时。副总经理李文权感慨地说：“改制是一场革命，观念要发生很大变化。”

    怎么改制？

    改制前，中央商城集团虽然有几亿元的总资产，但97％是负债，经资产评估，净资产不到1000万元，经营层，出资430万元，7．1％的股份；员工出资5300万元，占87．1％的股份。改制后总股本约6000万股，道里区国有资产管理局保留了355万股，占5．8％的股份。

    从出资规模看，经营层出资从30万元—70万元不等，中层管理人员一般出资10万元左右，3000名员工平均出资5000元。道里区财政局副局长徐升泰说：“经营层向国资局赊销了 400万股，将这部分股权先转到“中央红”名下，先付100万元，剩下的300万元分5年还清，作为经营层个人欠国资局的钱，此前财政局还奖励给创业者30万元。”

    对于国有资产为何不完全退出，徐升泰解释说：“本来国有资产准备完全退出，但中央商城集团买下全部股权的资金不够，所以还留下355万股。在资产评估过程中核销了3000多万元的财产损失，因为划拨到集团的一些连锁店，表面赢利，实际上是将亏损挂账，这些该核销的我们都核销了。”

    他还介绍，中央商城在哈尔滨的商誉较高，本来考虑将其无形资产入股，因为南京有一家商场叫中央商场，所以股份公司叫“中央红”，这时在评估中央商城的无形资产就没多大价值了。

    栾芳面对什么？

    记者在采访中感觉到，虽然大家对栾芳个人以及集团的管理手段、创新能力比较赞赏，但对中央红的未来发展不无担忧。除了经营层和员工的现金投资，中央红的净资产只有几百万元，改制后负债率仍然高达89％，在商业企业利润率呈下降趋势的环境下，中央红每年还息和纳税就要4000多万，拿什么给员工分红？

    栾芳认为，经营风险确实较大，这就要求经营层的决策不能出现大的失误。但她对未来充满信心，计划6年之内还清职工投资的本金。那么每年要给股东近20％的回报，这意味着集团每年要拿出1200万元左右的现金来分红，公司具备这个实力吗？目前公司还有2亿元的负债，对公司是非常大的挑战。

    栾芳说，公司有800多万元的员工福利基金，以后折旧也可以不像以前那么快，分红是可以保证的。靠自身发展，资本金就能增加很快，每年有两三千万元的利润，如果不分红可以送股，职工愿意送股，两三年股本就能达到1亿。

    对于负债率过高，栾芳并不担心，“目前我们的资金还够用，不需要新的投资。事实上我们一年内就可以将负债率降低到75％，因为现阶段银行利率较低，我们想多利用贷款发展；利率提高后，我们再采取其他融资方式。”

    栾芳认为，这次改制让公司从旧框框中跳了出来，此后还有后续的资本运作，比如将员工持股转让出去，或者与实力更强的同行进行联合，“我们可以出让控股权。”栾芳说。

    我们可以设想，一旦公司破产，受损最大的就是出钱最多的人，也就是经营层，所以他们应该是最有动力和压力的。那么中央红是否会被收购呢？尹克光分析说，收购可能有两种方式：一是持股会转让股份，但员工看好公司发展；二是从银行以承债方式收购，但公司每年都能按时还银行利息，在哈尔滨这样的企业并不好找。

    改制有三怕

    道里区商委是中央红改制的第一道关，而且中央商城的一些创业者来自商委，在感情上有千丝万缕的联系。改制后，中央商城不用再向道里区商委上缴160万元的管理费，道里区商委主任孙仁章的日子越发不好过。

    孙仁章说，道里区商业服务业企业有240多个网点，11000多人。商业属于完全竞争性行业，国有资产应该退出。现在看得很清楚，前几年哈尔滨工业企业的现状就是商业企业未来的状况，预期前景并不乐观，越早退出越主动，而且必须从经营方式的调整向产权制度改革。受市场冲击，企业处于非常困难的境地，困难企业的负债非常沉重，我们重点着眼于职工安置，希望通过兼并的方式将负债和员工都带走。

    他说，改制一是害怕管理费收不上来，商委每月开支20万元，2月份开支就是向财政借资。二怕文件没有明确规定资产如何界定，国有资产流失谁来负责？三怕改制不好职工上访告状，实际上问题还没有解决。这些都是非常现实的问题，但我们认为“三怕”还是局部的问题，不能束缚住手脚，还得着眼于将来和发展。目前，道里区内较大的8家企业及其132 个网点已经改制；区里通过组织产权交易会拍卖出51个网点；有的企业被兼并，员工和债务都带走了；有的企业主动要求打破行政隶属关系，单独分立；有的集体企业开的小网点自己就给卖了。

    孙仁章说，在改制中尝试双脱的方式，即企业与国家脱钩，职工与全民所有制脱钩，计算兼并成本时从净资产中扣除了职工安置费。

    据悉，有不少类似中央商城的改制正在进行，而且在工商局办理企业所有制形式“变更” 的企业，比新注册的企业还要多，随着国有资产的逐步退出，大规模的资产重组已经出现。