自有品牌（Private Brand，简称 PB）是指零售商通过搜集、整理、分析消费者对某些商品的需求信息，提出新产品在功能、价格、外观等方面的开发设计要求，并且选择合适的生产企业或自行设计生产，在经营销售的商品上加注零售商自己的商标或标签进行销售的商品品牌。

    西方关于自有品牌的学术研究早在1916年就开始了，但是真正引起重视是在20世纪60年代末 70年代初[1]。随着零售企业规模的扩大，配送功能的齐全，营销管理和信息化水平的不断提升，一些著名零售商字号在消费者心中认知程度已超过许多制造商。由于零售商综合实力的不断提高和制造商生产能力的过剩，许多零售商在供应链中具有很强的影响力和控制力，从而导致西方工商结合的形式也发生了根本变化，生产企业开始围绕商业订单转，众多商业企业通过实施自有品牌战略，开发中质低价或高质中价的自有品牌产品以满足消费者的理性化、差异化消费需求。业内人士普遍认为，自有品牌策略是商业竞争发展到一定阶段的产物。据美国自有品牌经营商协会(PLMA)提供的数据，仅从1995年至2001年，美国连锁超市中PB商品的销售量比重和销售额比重分别从 18.6%和14.3%上升到20.7%和 16.2%。而西方各国自有品牌产品占零售企业销售产品的比例各有不同。瑞士最高，约为41.2%；其次是英国，为37.1%；比利时、德国、法国和美国均在16%～20%之间。发达国家零售业的一些领头羊，如沃尔玛(Wah-Mart)、西尔斯 (Sears)等，都拥有大量的PB商品。其中，沃尔玛30%的销售额、50%以上的利润来自它的自有品牌；西尔斯有90%的PB；而马莎所有商品都用自有品牌“圣米高”，为此被称为世界上最大的“没有工厂的制造商”。在英国百安居总部，自有品牌产品的销售额占到总销售额近40%左右；日本最大的零售商大荣连锁集团约有40%的商品使用自有品牌。日本流通问题研究协会所做的调查显示，日本有60%以上的连锁商业集团在开发自有品牌商品，大约有 30%～40%的综合连锁超市自有品牌商品销售额已占到企业销售总额的1/3。有研究指出，拥有PB商品是西方业绩较好的零售商的普遍特征之一。

    另据AC尼尔森发布的《全球经理人报告显示：2005自有品牌的力量》显示，自有品牌消费品领域继续稳步提高其全球市场占有份额。基于AC尼尔森从38个市场的14个产品领域、80大品类所采集到的数据，截止2005年第一季度的12个月里，自有品牌商品占销售总值的17%，较AC尼尔森2003年公布的同类研究报告中15%的数字增长了2个百分点。就增长速度而言，自有品牌增长率为5%，是生产商品牌 (2%)的2倍以上。事实上，超过2/ 3的被研究市场中，自有品牌的销售额较相应的生产商品牌增长更快。[2]

     （二）零售商开发自有品牌有利于零售商降低成本，提高盈利水平

    零售商开发自有品牌商品能够从以下四方面降低成本，增加企业利润。第一，利用商业企业长期形成的商誉资产，省去了大量广告等宣传费用；第二，进货不必经过中间环节，节省了部分流通费用；第三，通过规模化的生产或订制降低产品开发和生产成本；第四，自有品牌商品从流水线直接进入销售终端，它将所有的诸如经销返点、进店费、广告费等中间环节，全部剔除了。因而，具有低成本优势的自有品牌产品不仅可以吸引很多在意价格的顾客购买，而且还能为零售商带来更多利润。如沃尔玛开发的sam' schoice可乐，价格比普通可乐低 10%，利润却高出10%，在沃尔玛门店中的销量也仅次于可口可乐。根据AC尼尔森公司的调查，自有品牌的价格通常比制造商品牌的价格低20%～40%。当前，市场竞争激烈，零售业整体进入微利状态，价格战成为大多数零售商在竞争中采取的最简单也最有效的竞争手段。长期的促销或价格战不但使供应商的利益受损，零售企业自身的企业盈利水平也必然降低，企业在管理方面的投入自然跟不上，这对于企业长远发展非常不利。因而，零售商通过开发自有品牌降低成本、吸引顾客、增加毛利就成为其必然选择。

    （三）有利于零售商实施差异化的市场竞争战略

    突出低成本优势，以廉价取胜是零售商开发自有品牌的主要动因，但不是惟一的原因。对于有些零售业态（如便利店、百货店）而言，其目标顾客对商店所提供自有品牌产品的关注不仅仅在于价格是否低廉，他们可能更加看中产品的个性、特色或口味。如遍布日本的7-11便利店里，有许多别处买不到的自有品牌商品，其中有不少产品的价格要高于普通的制造商品牌，但令人惊讶的是，它们非常受欢迎。其主要原因在于7-11便利店在调研顾客需求新趋势的基础上，开发了上百种具有独特口味的食品，受到消费者欢迎，降低了顾客对价格的敏感性，每天销售比竞争对手高出约50%。[3]

    （四）有利于零售商充分利用自己的无形资产优势

    一些大型零售商在长期的经营中形成了独特的管理运营模式，企业名称在消费者心目中根深蒂固。对于信誉好、知名度高的零售商以企业名称命名自有品牌商品并在企业内部销售，把商场的良好形象注入到商品中，人们极容易把企业的优质服务和严谨管理同自有品牌商品的优良品质联系在一起，进而转化成对商品的依赖和认可，而自有品牌商品的成功，反过来又会进一步强化顾客对企业的满意度。自有品牌战略的实施，使企业的无形资产流动起来，也等于给企业增加了一个利润来源。通过商品赢得商标的信誉，并使这种商标的信誉最终变成商店的信誉，从而赢得稳定的市场。

    （五）有利于二线制造商品牌借助知名零售品牌体系拓展销售空间，提高知名度，巩固工商企业的战略伙伴关系

    西部某乳品制造商一直在宁夏、陕甘及晋鲁豫地区具有销售优势，而在华东、华南等一些中心城市并不具备优势。为了能够帮助企业拓展新区域，扩大销售额，该企业为家乐福贴牌生产牛奶，利用家乐福的品牌影响力和庞大的销售网络不断扩大自己的市场影响力和占有率。

    二、我国本土零售商开发自有品牌的现状、问题和难点分析
    （一）我国本土零售商开发自有品牌仍处于尝试和萌芽阶段

    20世纪90年代初我国零售业引入连锁经营机制后，本土零售企业也开始利用自己的品牌资源和经营规模来开发自有品牌商品。产品覆盖卫生纸、生鲜产品、食品及油类、家电及其配件、服装、药品、保健品、日化品、医疗器械类、中药饮片、保健凉茶等品类，以低档产品的开发为主。发展自有品牌的零售商涉及大卖场、综合超市、家居、家电等专业超市，百货店、便利店、医药连锁等业态和业种，一些本土自有品牌初步得到了消费者的认可。

    目前，我国零售商业企业仍以销售制造商品牌为主，自有品牌的商品在全部经营中所占比例很小，销售量也不大，真正有了自有品牌效应的商家并不多。国内零售企业的自有品牌商品大多数仅在20～100种之间，一般不超过 500种，比例不到5%，本土自有品牌商品对提升零售企业竞争力的作用非常有限，自有品牌的开发仍处于探索阶段。对此，AC尼尔森中国区董事长高恩(Glen Murphy)表达了同样的观点，据高恩介绍，国外自有品牌的发展需要经历四个阶段：一是低价导入市场阶段，二是保持低价并提高品质阶段，三是形成特色，四是成为零售门店的旗舰商品，抓住目标消费群。他认为，目前国内零售商自有品牌的发展才刚刚起步。

    （二）难点和问题分析
    1.本土零售商规模普遍偏小，难以实现规模经济效益

    近几年我国零售商在连锁化和集团化方面取得了长足的进步，但是与国外零售巨头相比还远未达到应有的规模经济要求。2005年年底我国最大的零售连锁企业百联集团门店总数达6345家，同比增长15%，虽然销售收入已达720.74亿元（约合90亿美元），同比增长 7%，净利润达到1.97亿元；但收入仍不到沃尔玛同期营业收入的 3%。截至2006年6月，沃尔玛世界各地的分店总数5348家，但其2005年营业收入高达3156.54亿美元，营业利润为112.31亿美元。由以上数据可以发现，虽然沃尔玛的分店总数少于百联集团，但二者之间在营业收入和利润方面的差距非常大。这表明，在新时期我国零售商与国外零售巨头的规模差距不仅反映在分店的数量上，而且还体现在单店规模、分店覆盖范围和配送中心的规模等方面。由于本土零售商规模普遍偏小，零售商字号（品牌）的影响力有限，顾客认知度不高，因而本土零售商在自有品牌的设计、运作、制造、促销和质量控制方面的能力较弱，开发成本相对较高；零售商对制造商的讨价还价能力不强，不能获得批量折扣和制造商的支持，虽然其价格也低于同类商品价格（低得并不多），但利润空间却很小，并没有表现出极具诱惑力的价格竞争优势。如果再具体到某一单品的开发，这种规模效益要求就更高了。由此可见，规模已经成为制约自有品牌在中国发展的瓶颈。

    2.制造商强势品牌对零售商开发自有品牌会产生较大竞争压力

    目前一些行业（如饮料、家电、日化等）的制造商已形成全国性的强势品牌，本土零售商如果在这些领域或相关的产品线开发自有品牌产品，将会面临很高的进入壁垒，如品牌影响力和美誉度、产品促销费用、产品开发的高风险等。因此，开发自有品牌与强势制造商品牌相抗衡，无疑是以卵击石。零售商进入了一个消费者品牌忠诚度极高的市场，在这个品类中，少数制造商凭借技术优势和营销能力取得了压倒多数的市场份额，零售商很难在这样的市场中分得预期的份额。

    3.选择供应商不当，缺乏完善的质量监控体系

    近几年，零售商委托制造商加工的自有品牌产品多次因质量不合格而被曝光。据北京食品安全协会（2005年9月）宣布某零售集团委托制造商监制的沙嗲味牛肉粒、五香味牛肉粒共5个批次的自有品牌休闲食品因为质量不合格上榜，该集团有关负责人说，这5个批次的自有品牌食品已于当年 8月8日和9日在全市各分店下架，集团在接受罚款处理的同时，中止了与合作厂家关系，不再将其列入公司的生产供货商之列。自有品牌产品的质量问题不仅出现在本土零售商身上，即便是家乐福、沃尔玛和迪亚天天这些对于自有品牌产品有着严格的质量控制体系的零售商也不免出现质量事故。尤其是食品类别，防腐剂超标、重金属超标等食品安全问题，将对国内零售商刚刚起步的自有品牌造成致命的打击。产品质量隐患已成为制约零售商自有品牌在我国健康、持续发展的突出问题，如果任其蔓延，将不利于商业生态系统的和谐发展。

    4.零售商自身品牌的影响力有限

    零售商开发自有品牌从某种意义上讲就是在卖零售商的牌子，依靠消费者对零售商牌子的信任，转移为对自有品牌的信任。但我国多数连锁零售企业基本上还没有形成自己的强势品牌，主要依靠跑马圈地的方式占领市场，在销售产品和提供服务方面都没有形成特色，所以消费者还没有形成对国内连锁零售企业品牌的信任和品牌忠诚度，因而很难形成对自有品牌的认可。

    5.宣传不够、推广不力，消费者对自有品牌的认知度低

    综观国内外知名品牌，无不在产品推广与品牌传播上不遗余力，它们都花了很大的力气去和消费者沟通，让消费者认识和了解产品的优势和利益，以激发顾客的购买欲望。而本土零售商往往不重视对自有品牌产品的宣传和推广，宣传手段单一，很少有自有品牌产品在大众媒体上做广告，有许多消费者对自有品牌一无所知。据了解，一些本土连锁药店甚至不敢让消费者知道哪些是自有品牌产品，不公开宣传。据 AC尼尔森2004年在中国内地7个城市抽取的4400多个问卷中对中国消费者购物趋势的调查，尽管零售商花了大力气发展自有品牌，但是消费者对自有品牌的认知度仍然非常低。2004年，49%受访者对自有品牌不知道。

    6.开发自有品牌的基础比较薄弱

    首先，本土零售商缺乏自有品牌的概念，国内零售竞争还处于低层次水平上。目前国内除华联、联华、华润万家等少数商家拥有一定数量的自有品牌商品外，多数商家还没有意识到自有品牌的作用，或者意识到了也没有花大力气开发， 90%的本土零售商还处在攻城掠地的快感中。其次，自有品牌产品研发上缺乏人才、实力和经验，开发团队、质量监控体系没有建立或实力偏弱。

    三、我国本土零售商如何有效实施自有品牌战略

    （一）零售商实施自有品牌战略应具备的三个基本条件
    1.具备连锁化和规模化经营优势

    发达国家自有品牌战略的成功实践表明，零售商开发自有品牌必须要达到一定的规模，否则开发自有品牌无任何优势所言。虽然一些独立零售店也在做各种形式的自有品牌，但自有品牌的成长一般还是与大型连锁企业的发展相联系。[4]零售商只有具备一定规模才能以大订单吸引生产企业的合作，降低单位产品的生产成本和经营费用，并利用自身庞大的销售网络加以推广，自有品牌商品的优势才能得以充分发挥。

    2.有较高的品牌（商号）知名度、美誉度

    如前所述，零售商品牌价值的高低是影响消费者选择制造商品牌还是零售商品牌以及选择哪一家零售商品牌的重要依据。自有品牌的成功推出是建立在零售商多年积累的商誉之上；而物美价廉的自有品牌商品对本企业的商誉又能起到进一步的提升和巩固作用，二者相辅相成。

    3.有能力建立一支高水平的专业品牌运作管理团队

    零售商开发自有品牌并不是简单地模仿制造商的产品，而是一项系统的营销活动。它要求企业在市场调研、店铺销售趋势、消费者偏好分析基础上，从产品研发做起，组织实施产品的设计、生产、质量控制、营销传播、卖场管理等活动。因此，企业只有建立一支非常专业的团队，通过团队之间的分工与合作，才能最终提供消费者满意的自有品牌。而这样一个专业的团队无论是自己培养还是通过向制造商“挖角”都需要长期的积累和磨合过程，并且需要强大的资金实力作为坚强的后盾。不少自有品牌的失败均是由于缺乏专业的人才队伍所致。

    （二）本土零售商实施自有品牌战略应注意的问题

    1.制订公司自有品牌战略规划

    一些企业把自有品牌的开发仅仅看做是扩大商品销售的权宜之计，并没有从企业发展战略高度整体规划自有品牌的发展。因而可能导致对开发自有品牌的机会和风险认识不足，开发资源得不到保证，员工的观念、意识滞后，管理制度、组织机构和客户关系调整不到位等管理和营销薄弱环节的出现，对自有品牌的开发产生不利影响。只有把开发自有品牌作为公司发展的一项长期战略来看待，才有助于提高公司开发自有品牌的前瞻性、科学性和有效性；才有助于公司全面、系统地考虑该选择什么商品做自有品牌，自有品牌将给顾客带来什么样的影响，哪种商品做自有品牌能给公司带来最大回报，自有品牌单品的成本收益比、店铺运营能力调研及竞争对手分析、供应链成员关系的协调等战略问题。然后在此基础上决定自有品牌开发的采购、组织、质量、销售产品等具体操作问题。

    2.明确目标市场，更好地满足消费者的个性化和差异化需求

    在零售商开发自有品牌的初级阶段，企业一般都采用无差异的目标市场战略，产品同质化特征显著，企业靠低价吸引顾客。但随着竞争的加剧，企业要赢得更多顾客，势必要选择差异化的目标市场战略，即通过满足消费者的个性化和差异化需求来取得竞争优势。沃尔玛的Great Value系列共有1300种自有品牌商品，每一种商品都要考虑不同客户群的特殊需求。屈臣氏把中国内地18至 35岁的年轻女性作为目标客户群，为她们提供物美价廉、特色鲜明、包装时尚的个人护理品，对消费者产生了较强的吸引力。他们有信心到2007年实现在中国内地个人护理品类市场30%市场份额的目标。

    3.慎重选择制造商，与厂商建立长期的合作伙伴关系

    对制造商的选择直接影响和决定零售商自有品牌商品的货源供给和质量水平，能否选择合适的制造商是零售商开发自有品牌的一个关键环节。选择制造商不仅要考虑其原材料供应、生产能力、交通状况、质量监控体系等硬件要素，更应该考察厂商的信誉、人员素质、技术水平、老客户评价等软性指标，综合评价制造商的资质。目前，零售商在与制造商合作中的一个突出问题是，商家为了降低成本，所选择的OEM企业大多是无名小厂，而且选择的厂家过多，工商之间没有长期捆绑式合作规划，商家对厂家的生产制造过程缺少科学的监督和检查，从而在一定程度上助长了部分厂家的短期行为。一些小企业为了生存，非理性地降低成本，他们偷工减料，不按照质量标准和操作规程施工，最终受损失的是零售商的声誉。因此，全面地考评制造商的信誉和能力，与厂商建立长期的战略伙伴关系，有利于从源头上杜绝或减少制造商的不诚信行为。

    4.明确自有品牌开发重点

    分析国内外自有品牌战略的成功实践，我们不难发现，具有以下属性的商品比较适合采用自有品牌战略：一是技术含量不高、生产工艺简单、市场份额较大的商品，如普通服装、食品、饮料以及家庭用品和文具等；二是单价较低、资金周转快、高购买频率的商品，如生活用纸、洗涤用品、粮油和针织品等；三是顾客品牌意识相对较弱的商品，如洗衣粉、洗衣皂、卷纸等日常用品；四是个性化、差异化特征明显，顾客难以进行价格比较的商品，如食品、副食品、中高档服装等。

    5.不断完善质量监控体系，保证商品质量

    零售商开发经营自有品牌商品时，必须具有一批高素质的质检和技术人员，并建立起自身的质量控制部门，从供应商资质判断、产品检验、产品生产工艺和配方、包装和标识规范以及产品运输和收货标准方面进行控制，从源头减少质量事故发生的可能。英国马莎百货集团有350多名技术人员负责自有品牌“圣米高”商品的质量检测工作；沃尔玛聘请了一家独立的检测实验室为Great Value产品系列提供质量保证。此外，沃尔玛还有一支内部的员工队伍负责检查其商店品牌供货商的生产设施。

    6.采用多种手段宣传自有品牌

    零售商和制造商相比在宣传自己的品牌方面有一些独特的优势，零售商不仅可以和制造商一样通过各类付费大众广告媒体宣传自有品牌，而且还可以充分利用店内的堆头、POP广告和口头广告来宣传自己，从而降低宣传费用，提高宣传效果。沃尔玛非常重视利用商店员工的口头宣传让顾客了解自有品牌商品的优势和特点，并产生了非常好的宣传效果。正如沃尔玛副总裁鲍勃·安德森所言：“看到我们的同事充分发挥嘴巴的作用，在促销商店品牌做得如此出色，让我兴奋不已。”

    7.重视自有品牌产品的包装设计

    目前许多本土零售商基于降低成本等方面的考虑，一般不重视自有品牌的包装设计，导致消费者通常把自有品牌与低质、廉价联系在一起。然而，一旦零售商试图通过品质和特色吸引顾客时，粗劣的包装就很难展示商品的内涵。对此，沃尔玛Great Value的包装经理Sheryl Baker认为：“包装是你与顾客的第一接触，因此，包装要能吸引他们的注意力。让顾客产生想把这些包装吃下去的欲望。”沃尔玛副总裁鲍勃·安德森对此则有更高层次的认识，他指出：“（包装）再设计的目的是赋予我们这一系列一个清新的外在形象，凸显我们与时代的同步。”因此，在不断提升自有品牌内在质量的同时，本土零售商需要对产品包装的设计引起必要的关注。

    零售商开发自有品牌是国际零售业发展的必然趋势，本土零售商需要对实施自有品牌战略的机会、条件、风险、难点和规律有清醒的认识。自有品牌占零售商所经营全部商品的比重并不是越高越好，该比率受零售商的经营业态、业种、规模、管理水平、目标顾客、竞争态势、经营理念和风格等多种变量的影响和制约。零售商开发自有品牌的最终目标就是创立自己的品牌，丰富门店的商品构成，同时借助商品进一步提升企业形象价值。