在日益激烈的市场竞争中，企业只有迎合不同类型的顾客的广泛要求，才能在市场中立于不败之地。企业要很好地了解产品和营销活动给顾客带来的期望和满足，这是营销战略    的核心。营销观念依赖于使顾客成为企业决策的出发点，这就要了解特定的市场中顾客的    数目、类型和特性，了解不同类型的顾客对产品或服务的要求，这种具体的要求在此被称作关键顾客价值，简称KCV。

    一、KCV的意义
    KCV是指顾客期望企业的产品所应具有的要素，通常是产品最重要的因素。它有两层    含义：对于顾客来说，它是顾客真正想得到的利益；而对于企业来讲，它是企业赢利的来源。如果产品不能提供一些KCV，顾客可能不会购买该产品，或者购买与所要求的KCV最为接    近的替代产品。理解KCV对于一个在满足目标顾客的同时还致力于和对手有效竞争的企    业是很重要的。

    首先，了解KCV有助于企业日常经营活动的安排。企业要了解不同类型的顾客对产品    的特性、服务支持、价格、分销和促销组合的确切要求，这方面的任何不确定性都将导致企业的营销计划失败。一般来说，了解顾客对产品或服务的要求，以满足或超出他们的期望，应成为企业经营活动的首要推动力，使顾客的重要性成为所有企业的战略、战术、新产品开发活动、日常经营的驱动因素。

    对于企业的产品来说，顾客拥有最终的投票权——即顾客手中的货币。因此，90年代的企业应有这样的想法：企业要去做那些能取悦顾客的事情，因为“顾客高兴”是和企业的赢利紧密联系的。一旦企业能够提供很高程度的顾客满足，并使他们高兴，那就会产生很多利益，如更强的顾客忠诚度，更多的重复性购买，更低的营销费用，不断增长的市场份额……

    其次，了解KCV有利于企业制定和部署经营战略和职能战略。企业的赢利来源于顾客    对本企业的产品和服务的认同感和所得到的满足程度，因此在企业形成战略和改变战略以    前，在新产品推向市场之前，在决定后勤计划之前，倾听顾客的声音以抓住KCV是很重要   的。企业将KCV融人战略之中，使计划和决策与顾客紧密地联系起来，这样才能使企业所    提供的产品和服务满足顾客的偏好，使顾客生活得更为轻松，更为满足。

    二、了解KCV
    （一）为了掌握KCV，企业要进行市场研究。从市场研究中可以得到有用的信息，帮助    企业制定正确的决策，如，企业应该进入哪一细分市场，应该放弃哪一市场等。常用的市场调查方法是去问顾客想要什么，但顾客不可能告诉企业他们想要的一切，因为顾客习惯于    确定的事物，以至不考虑自己的要求。对汽车的一个细分市场的研究表明，没有一个顾客会对汽车的门或喇叭提出自己的要求，因为这些属性是产品已经具有的，顾客不可能表达出他们所想的一切，还因为他们不知道如何来清楚完整地表达。在顾客的头脑中，还没有考虑到某种产品属性存在的可能性，或者说，顾客缺乏预见性。广为流行的索尼公司“随身听”产品的成功就可以证明这一点。几十年前，可能没有人想到“流动的音乐”，而索尼的领导人盛田昭夫想到了。这种产品提供了可以满足顾客的潜在欲望的属性，当它包含了令顾客惊喜的属性时，也就赢得了顾客。

    传统的市场调查方法在了解KCV方面没起到很好的作用，却强化了企业对顾客原有的    看法，强化了现状，甚至扭曲了从顾客那里得到的反应，以至所形成的顾客概念不同于现实中的任何一种顾客。而且传统方法只集中于个别的产品属性上，不是研究什么样的属性组    合能使顾客决定购买。事实上，顾客最看中的不是产品的个别属性而是产品属性的组合。

    （二）了解KCV意味着更多地倾听顾客所表达的意愿，要“进入他们的世界”，确定企业    的目标顾客群，确定哪些产品属性组合有利于顾客作出对企业有益的购买决策。一种被称    为“身临其境”顾客访问法可以帮助企业了解KCV。

    这种方法主要是调查顾客在自身的环境中，如顾客的工作、家庭生活中，如何使用本企业的产品或竞争对手的产品。一般是由本企业人员和顾客一起进行观察，提出疑问并调查    原因，以查明顾客的喜好和反感表现在什么方面，存在什么问题以及顾客的建议和新的想    法。通过这种方法所收集到的信息能给企业提供一些使用别的方法无法了解到的方面，对    顾客的想法和选择有更多的了解。“身临其境”访问法与销售访问方法有明显的不同。

    第一，二者的目的不同。在销售访问中，目的之一是使顾客相信产品没问题而购买。而新方法着重于阐述企业如何使顾客的工作或生活高质量、高效率，从而更加轻松。

    第二，二者的分析方法不同。通过销售访问所收集到的信息往往用来做定量的分析，而新方法常常是通过定性的分析，得到更具体、更深入的信息，而不仅仅是定量分析。

    第三，二者的场所不同。新方法是在顾客的自身环境中进行的。对某一种产品，如办公复印机，企业的顾客包括从最终使用者到中间商，首先观察和访问最终使用者如何使用产  品；其次在订购和接受产品环节访问产品经营人员和维修人员；对于其他人员，如监督人员和计划人员，也要到他们各自的办公室面访；还要访问安装人员和中间商，考虑他们对产品的意见。访问的目的并非对这些顾客展开营销攻势，重要的是理解他们的需要，并相应地开发产品和服务。成功的企业应能良好地把握不同层次的顾客的需求和欲望。

    第四，二者搜集数据的方式不同。新方法常使用录音、录像设备，并对磁带记录的信息进行分析和评估，更注重分析生动形象的具象信息。谁应该负责“身临其境”顾客访问呢?一般来说是企业负责产品开发的决策人员，这样一来产品开发人员就可以了解到顾客真正的需求是什么。而当产品概念已发展成有形产品时，则应该由产品开发小组的成员来进行顾客访问。在战略制定过程中，则应由企业高层管理人员来操作。经理们应当访问大客户，以清楚他们现在在干什么?未来又需要什么?本企业如何来满足这些需要?从这些访问中得到的信息会成为企业制定战略计划和产品开发过程的基础。

    三、利用KCV
    前面已经提到，了解KCV对企业的日常经营和战略制定都有影响。将KCV与企业战略    联结起来，是以一种源于日本的质量功能开发方法为基础的方法，简称QFD方法。这种方法原来是一种很有用的矩阵分析模式，使得企业在设计产品时，更多地考虑KCV。但现在许    多企业已将其用途从产品设计延伸到管理工作中，帮助高层管理者将KCV紧密地联系到企    业的战略、计划和决策的制定中。

    在进行顾客访问后，所得到的结果可以让经理们知道很多，而最重要的是可确认市场上某个重要的机会，目前尚未被满足的顾客需要。企业已经很好地把握并了解了顾客真正的    需要，这时经理们要做的就是利用QFD方法对KCV进行评估和利用(对利用过程的理解应    参照附图进行，附图是应用QFD方法所得的结果)。

    第一，按照顾客的偏好对KCV进行排序。在市场研究阶段，必须了解顾客对于KCV(产品某些属性)的相对重要性是如何考虑的，他们最看重的KCV是哪几项。可利用“100元测试”来评估KCV。给某顾客100元，看他如何在几种KCV之间分配，可能有二种KCV对顾客很重要，他会为KCVl花35元，为KCV2花45元，而对重要性较弱的KCV3只愿花20元，对KCV4，虽然也是顾客想要的满足之一，但他不愿花钱来享受这种属性。这样一来可对可能的KCV按重要性进行排序，还可知道对顾客无价值的属性，即使顾客认为它是一种需要，但不会重视它，在购买时也很少考虑它。

    第二，确定如何通过竞争来满足这些KCV。除了顾客以外，竞争对手是影响企业如何制定和执行战略计划的另外一个重要因素。QFD方法如何表明竞争对手的信息?除了在图中    包括KCV，评估KCV排序外，还要显示企业和设定的竞争对手如何比较?即衡量各竞争对手在满足顾客的某项KCV方面的能力，分析各竞争对手在某一项KCV方面的成绩，评价他们的总体地位。如果他们在某一KCV方面做得很差，这对本企业来说是一个重要信息。尽管这项KCV能对顾客的重要性不是很大，但企业可在这一方面作出更大的努力来满足这项KCV，而使之成为企业差别化竞争优势的来源。图中两个竞争对手在四项KCV上的成绩可通过分值表现出来。

    第三，确定企业如何来满足顾客的KCV。企业通过各种方法制定出一些策略去实现如何满足KCV，如对产品的类型、规格、性能等提出具体的解决方法。将KCV与这些方法对应起来，分析每种解决方法能否真正满足KCV。如图中上部分针对4项KCV的四种解决方法。

    第四，项目开发人员要研究并确定满足KCV的每一种解决方法的目标值，使之成为可量度的标准。可能的话，目标值都要用数字表示出来。例如，满足比萨饼外送服务的一个目标值，可以设定为30分钟或更少时间内送到。图中的最下部即表示假定的各种解决方法的目标值，这些量度的标准不是指企业如何满足KCV的具体细节，而是指企业对取悦顾客的解决方法能够进行量度和控制。当然，这些量度的标准会成为其它工作的需要，将决定那些引导企业战略计划的特定解决方法的制订。

    第五，衡量KCV和对应的解决方法之间的联系紧密程度。对于每一KCV，都要检查每一解决方法是否符合这种KCV，如果符合，能够满足到什么程度。这二者之间的联系是强，中等，很弱，还是不存在，并且标明这种联系的强弱程度。一般都采用1—3—9量度模式，弱的联系标值为1，中等联系为3，强联系为9。如图中，方法1和KCVl之间的联系值为9，和KCV2的联系值也为9，说明这种方法既可以很好地满足KCV，也可以很好地满足KCV2。同时结合KCV对于顾客的重要性值来衡量每种解决方法的相对权重值。如果方法1和KCV1之间的联系值为9，KCVl对于顾客的重要性值为35，同时方法1和KCV2之间的联系值为9，KCV2对于顾客的重要性值为45，则方法1的权重值为9×35+9×45=720。计算出每种KCV和各种解决方法之间对应的权重值，并进行排序，以决定企业应着重注意的解决方法。

    第六，关于其他的信息。对于第四步所设立的关于解决方法的量度标准，要衡量本企业在满足这些标准方面的竞争性，即本企业在这方面做得如何，给出相应的成绩。如本企业在满足方法1的量度标准方面表现值为5，即做得比较出色。和竞争对手在满足顾客的某项KCV方面的成绩进行比较，这样一来可以增强在某些KCV方面(对手表现很差的方面)存在重要的市场机会的可能性。如果对比对手在满足量度标准方面的做法会更明显，如对于某项量度标准，可能有二个竞争对手，一个做得不好不坏，一个很差劲，这对本企业来说是一个努力的重点。QFD方法还可以确认几种解决方法之间的潜在冲突，如图中最上部显示方法2和方法3之间存在冲突，要分析应采取何种权衡方法以解决这种冲突。

    对应用QFD方法所得资料进行全面分析，在此基础上进行决策，确定生产经营及管理上的基本投入。这样做可以找到重要的潜在机会，极大地改变企业和顾客之间的关系，满足KCV，不断地给顾客惊喜，引导他们走向真正想去的地方，并提供相对于竞争对手的实质性的差别化优势。

    当然，了解KCV并与企业的战略紧密联系是不够的，还要将总体战略与各职能战略紧密联系，每一职能部门都要制定自己的战略计划以符合企业总体战略。此时仍可利用QFD方法，利用前面第四步所设立的量度标准(即设定了目标值的满足每一KCV的解决方法)，将之作为制定职能战略时所需的KCV，即作为各职能部门要满足的需要，来制定各自的战略计划，从而将企业战略与职能部门的战略紧密地联系起来。

    小结
    更好地理解顾客的需要——KCV，对任何成功的营销计划都是关键性的，但许多企业却忽略了对这一重要的营销因素的分析。在产品需求差别性很小或竞争特别激烈的市场中，利用KCV来认识不同的顾客群体可以获得超过竞争对手的差别化竞争优势。