天健消息:从1992年开始，美国首先掀起了网络并购的浪潮。起初的并购件数只有7例，涉及的并购金额在20亿美元左右，到了1998年并购案例达到456起，涉及金额23635亿美元，1999年并购案例突破1200起，涉及金额高达75662亿美元。最引人注目的并购是2000年1月10日发生的AOL以“蛇吞象”的方式与传统的媒体帝国时代华纳的合并。

    同时，网络并购的浪潮也在美国以外的国家和地区获得延伸。我们周边的国家和地区，比如日本软库集团在国内外积极并购，试图成为新的霸主；香港的李嘉成父子集团，利用和记黄埔、长江实业等老牌企业，积极涉足网络业；加上最近AOL与FM365的合作、海虹与迪斯尼的合作，可以预见，中国的网络公司，无论是门户网站，还是从事B2B，抑或是B2C的企业，都会受到网络并购的冲击。其实，业内的并购已经开始升温。我曾经预言2001年中国至少有10起大的并购会发生。

    现在，国内的门户网站在纳斯达克市场的表现，差强人意。因此，许多人联想到了并购。我们十分赞成为了实现资源有效配置，而进行的1＋1>2的并购，而在现实运作中，我们也发现有些网站进行的“拉郎配”式的并购，这种并购在短期内能够通过炒作某个概念，获得资本市场的瞬间支持和拥戴，脱离险境，但是往往好景不长，难以为继。

    过去处于美国经济制度核心部位的两种假设正带来无穷的祸害。第一种假设是企业越大越好、经营规模越大越好，即重视数量而忽视质量；第二种假设是劳动者的专业分工将日趋细密，可能的话采用机器替代劳动者。在第一种假设的驱使下，美国企业嗜好“大而不是最好”观念，客观地说，这种理念在第一次和第二次世界大战中发挥了积极作用，美国式管理以大批量生产和大规模营销为代表，倾向于纵向一体化经营，即拥有自己的原料产地、自己的加工生产线和成套的配送体系。比如福特汽车公司在匹茨堡有自己的铁矿，在五大湖的冶炼厂把铁炼成钢，再在自己的汽车生产线上制造出汽车。如此庞大的系统，无法与日本和德国的灵活多变的经营体制抗衡。沃尔特·亚当斯（Walter Adams）和詹姆斯·布罗克（James Brock）在1986年的《大型联合体综合症》（The Bigness Complex）一书中，精辟地指出：“大肆宣传的规模经济从来没有完全达到当初认为可以达到的效果。”也正如，通用汽车公司传奇人物艾尔弗雷德·斯隆所说的：“我们正在享受规模过大造成的惰性之苦。”

    因此，我们认为有必要对有意进行网络并购的企业提出一些建议：

    1. 并购之前，必须充分研究彼此的并购动机以及并购的战略意义。这种研究绝对不是仅仅为了应付媒体采访。“大就是好，更大为更好，最大则最好！已不再是真理，过去不曾是真理，将来也肯定不会是真理。”泰坦尼克式的企业一旦面临经营危机，损失往往是毁灭性的。然而就是这种“非真理”的大企业却频繁出现，人们不禁要问：合并的大企业是否具有经营效率？是否能够增强市场竞争力？这种合并是一种短期应景之作，还是长期战略考虑？因此有必要在一个新的环境下重新审视这个古老的话题，这就是如何看待网络并购？

    2.客观评价并购双方的企业价值，突出并购之后的竞争优势。世界著名的麦卡锡咨询公司在1986年对1972年至1983年之间涉及的200家最大的公营公司的并购进行了研究，结果发现，如果以股东财产的增值为评价标准，获得成功的仅为23％，不相关经营领域企业的并购成功率只有8％。其结论是并购会降低效率，并购也并不能真正地鼓励创新。这也许超出许多人的认识，的确，我们在观察分析最近世界上大型并购的企业时，总是发现并购的出发点和归宿有较大的差距。

    3.本次并购的完成绝对不是企业的终极行为，而是企业下次并购的开始。这样说似乎有些类似哲学上的：循环反复，以致于在更高层次上螺旋式上升。哈佛商学院的战略专家迈克尔· 波特对1950年至1980年并购的33家大企业进行广泛研究，发现这些大企业后来总共卖掉购进企业的53％，而在不相关经营领域的企业有74％被卖掉。具有讽刺意味的是大企业在购买企业时总是宣称并购行为使企业更具安全性，事实证明，对并购的迷恋并没有在以后的经营中显现出效率，所以，最好的出路是再把它卖出。

    4.并购要考虑双方的企业文化的融合。资产和股份的合并，是相对容易的事情，办公桌也可以从东边移到西边，甚至可以换一个更大的老板桌。然而，坐在老板桌后面的老板的管理风格、经营理念、修养素质是无法在短期内改变的。人们都说，德国奔驰和美国的克莱斯勒的合并是天工之作，而时至今日，两个公司由于存在企业文化的鸿沟无法共同发展，以致于连累了过去业绩较好的奔驰公司。龙虾固然高档，但是未必配稀饭合口，罗卜咸菜恰到好处！

    5.最后一点，也是最关键的一点，就是心态。我经常参加会议，往往遇到一些业界的“腕级”人物，姗姗来迟，在主席台上落坐后旁若无人，似乎大家应该等待他的光辉形象为会议增添色彩。心态，管理者的心态，至关重要。对于急于通过并购改善业绩的企业而言，端正自己的心态，首先要深刻了解自己，才能客观评价别人，知己知彼，百战不殆。

    只有做好以上工作，才能保证并购的顺利进行，否则，人为炒作并购题材，是无法使两只小鸡加起来等于一只雄鹰的！