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　  目前，有人针对百货店的发展业态提出，“我们就是要取消进场费，我们要恢复买手制。”我认为，此人并不了解百货业现阶段的基本情况。过去，一个百货店只有几千种、上万种商品，可供选择的品牌较少，消费者对品牌的认知度不高，百货店的职能仅仅是组货的作用，买手制问题不大。但现在许多百货店有几万种、十几万种，甚至几十万种商品，哪些好卖，哪些会滞销，就很难判断了，买手制的风险就要大得多。特别是精品百货，许多高档商品的价格越来越高，一件商品上万元，甚至几十万元、上百万元，没有哪家百货商场能够有资金买断经营的。

　　 20世纪90年代，许多百货店亏损倒闭，许多百货店转型获得生机，如北京官园批发市场、万通批发市场原是两家商场，连年亏损，1998年转型为小商品市场，当时甚至有许多专家批评其转型模式。但是，两个商场转型后都获得了较好的经济效益，甚至还清了过去的亏损和挂账。我在1999年较早地肯定了这一改革模式。实践证明，调动多方积极性的这一“联营”改革模式是正确的。

　　以下两个新案例从侧面也印证了我的这种判断。2010年8月22日，商业“007模式”出台，即“0租金、0扣率、7天一结账”的纯本百货。纯本百货首家门店落户大山子，体量约为5万平方米，于2010年11月开业，这种经营模式，当时吹嘘“最大限度地砍掉中间环节，令商品的价格保持在传统市场价的3.5折左右”，但是没有半年就昙花一现了。

　　从理论上说，在多数采取联营扣点模式经营的百货店中，品牌商在进入商场时，需要缴纳进场费、促销费等各种名目的费用；商品在被消费者购买前，还要经历代理环节。而“007模式”可以节约租金、没有扣率，结账时间较快。

　　从实践上看，为了在国内推广“007”模式，纯本百货投资方投入20亿元。耐克、阿迪达斯、百丽等传统品牌只占据商场约两成的经营面积，剩余近4万平方米的面积都将留给广东、福建等地区的厂家，他们曾是国际知名品牌的代工企业。纯本百货通过扶持国内品牌，剥离商品在流通环节的“加价”，可以让消费者获得实惠。但“007模式”实践上并没有成功。

　　另一个案例是关于百思买的。百思买是一家家电零售商，在全球具有较大影响，在进入中国5年后，由于商业模式水土不服，2011年宣布关闭全部9家门店，同时关闭位于上海的零售总部，并将在中国的经营业务整合到旗下全资子公司五星电器品牌中，被认为是最不会念中国经的洋和尚。百思买经营模式是通过规模采购低价买入产品，然后在卖场内用自有员工加价销售。而国内苏宁、国美则采取“联营模式”，将销售区域分租给不同的家电厂商，并由厂商派驻促销员在卖场销售，连锁卖场从中收取租金，并从产品的销售额中提取一定比例作为销售利润，卖场本身并不需要很大投入。

　　由上述分析可以得出：市场需求决定了业态的组织结构，随需应变是时代的要求，百货店业态的创新与发展也是如此，传统买断经营是一种前向利润模式，联营模式是一种后向利润模式，代理和自有品牌模式也是传统百货向现代百货转型的模式。我认为，随着社会的发展，单一自营的模式面临着巨大风险，而采取多样化的模式，并且随需而变，才有利于百货店业态的创新与发展。

　　然而，我国一些部门和专家积极推荐百货店“回归商业本质”，搞所谓的“自营”，但是，自营面临着商店经营规模越来越大的挑战，许多企业已经不是经营几百种、上千种商品，而是经营上万种、几十万种商品，而且许多品牌商品的价格越来越高，完全靠自营很难满足市场的需求，即使是连卡佛模式也曾因水土不服而退出上海。虽然自营具有较高利润空间——通过统一采购获取较低的价格优势，但是，如果自营规模太大，百货店是不能承担重负的。因此，百货店自营、联营、代理以及多种形式是百货店的发展方向，而不是仅仅靠自营这一种方式。否则，这样的自营企业只能是亏损或者倒闭。

　　未来百货店经营模式的发展趋势是：联营、代理、自营、自有品牌多种经营方式，如果恢复到买断经营的自营，只能是自废武功！