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      黄国雄：大家好！应该说广东是开放的前沿，是开放的旗帜，为开放积累了很多经验，在开放当中也涌现出了很多精英，促使了中国整个零售业的发展。

    现在应该说中国零售业进入了一个新的发展阶段，在这样的一个阶段里，这个阶段的特点我把它说成是中国零售业进入了振荡、组合、调整和提升的阶段。在这样的一个调整、组合的过程中，广东省特别是咱们连锁协会，连续组织了几次活动，对推动中国连锁事业的发展，对促进中国零售业的提升，应该说都起到了非常重要的作用，这个作用，我认为不亚于我们在开放初期所起的桥头堡作用。

　　今年我已经来过广东六次了，这个星期在这里就要开三次会，15、16，还有会在广州开，这说明连锁业正在蓬勃发展的阶段，起到带头作用，对中国连锁业的发展起到了巨大的作用。今天我想说的题目，“零售业发展的基本趋势”，四句话，面临挑战、把握走向、转变观念、重在提高，三个关键词，一个关键词“交换决定生产”，第二个关键词“效益决定发展”，第三个关键词“管理产生利润”。这作为我整个发言的主题。

　　第一个问题，我们面临的挑战，为什么刚才提出了中国连锁业、中国整个零售市场进入振荡、组合、调整、提升的阶段呢？我们已经正式进入了WTO时代，我们正确成为世贸组织的成员，一切按照世贸的要求运转着，在这样的情况下我们面临新的挑战期。家世界的倒闭、国美的调整收购等等，再加上一些企业都在不断的调整，包括外资企业，都在调整自己在中国的战略，这是一个调整时期，是冲击振荡时期，这个时期如何发展，这确实是大家都必须考虑的问题，包含了商业地产。商业地产我总体的评价，总量饱和、结构失衡、泡沫凸现、效益下滑。所谓总量饱和，就是就当前我们经济条件、我们的发展水平，那么大量的商业地产出现，应该说是处于饱和状态。06年全国开工的商业地产面积是二亿三千五百万平米，竣工的是五千九百万平米，出售了四千一百多万平米，这是我们行业的整体状况。大家对形势了解，便于我们采取相应的做事。

　　这个挑战包括几个方面。

　　第一个挑战是市场全面开放，外资多方进入，零售业受到了多方压力的挑战。这一点很清楚了，城市商业网点规划现在还没有出台，另外体制和政治的衡量，导致了现在还是热衷引资进入，所以内资企业受到了多重压力。

　　第二个挑战随着人民生活的提高，群众对市场上的商品质量和品牌要求提出了新的要求。因为收入发生了变化，群众从求量转向求质、求品种转向求品牌，从单一消费品牌到实现综合性的服务，应该说这些都是比较大的挑战。

　　第三个挑战，扩大内需的要求与我们面临着我们如何寻找新的增长点的挑战。应该说我们的零售市场这几年发展比较快，从90年到2005年我们平均商品零售额的增长速度是14.2%，去年也达到了15%左右，今年上半年已经达到了15.4%，今年全年可能要突破16%。从这个角度，零售业的发展是不慢的，平均高于GDP发展3-5%是世界上没有的。但是要继续扩大内需，如何寻找新的增长点，从哪里做大，这是新的挑战。

　　第四个挑战，我们整个的竞争要从价格竞争转向全面服务水平、服务质量，我们考虑用价格战来解决或者调整市场的供求平衡关系，来促使竞争的白热化，但是目前来看这个手段是有限的，这种手段不是长久的，如何全面提高服务质量和服务水平，这是很重要的问题。北京奥运会来了，我提出这个问题，奥运会的硬件是超一流的，没有问题，如果奥运会要出问题，可能就处在我们的软件、我们的服务水平上，因为我们的服务是二流的，跟不上发展的需要。这是第四个挑战。

　　第五个挑战，科学技术的发展和加速流通现代化的挑战，我们流通设备是比较落后的，按照我的推算，流通设备与美国相比至少落后80-90年左右。比如说高速公路，我们把八万九千公里的高速公路目标定为2035年实现，而美国上个世纪40年代后期就已经实现，特别是二战以后，美国把所有的战略剩余物资转向高速公路的发展，发展更快了，这些要求我们用新的观点来研究，采取新的措施，进一步来促进我们零售业健康稳定的发展。这是我讲的第一个问题。

　　第二个问题，要把握走势。加入WTO以后，我们整体来看，市场发生了那些变化呢？我看至少有这几个变化需要我们进行研究的。

　　第一个变化，外资进入的速度加快，这是我们需要很好研究的一个问题。

　　第二个变化，最惠国的待遇，从这个角度来看，我们对内资、外资要一律平等，我们应该更多的营造公平的竞争环境，相当一段时间我们政策是向外资倾斜，这种外资倾斜政策导致内资零售业的发展受到了限制，最好的地段给外资、最优惠的价格给外资，税收也向它倾斜，从这个角度来说内资企业的发展就受到了很大的影响，这是一个比较大的问题，需要我们进行很好的研究。

　　第三个变化，WTO之后，整体零售业的发展已经从跑马圈地转向了资本运作，也就是说外资企业现在的重点进入了资本运作，加快了发展的步伐，沃尔玛用十亿美元收购了好又多35%的股份，就是这样的情况，不少的企业应该说处于被收购的状态下运营，这是需要研究的。

　　第四个变化，由单一的资本引进进入了一个资本双向运作的阶段。这个双向运作，我认为是两个含义，一个含义，外资在进行资本运作，加快了合并、并购、收购的步伐，内资也加快了资本的运作，进行并购、收购，包括国美收购永乐等等。还有就是双向运作包含着外资资本进入和我们的资本要出去，商务部最近开了几次会议，鼓励我们的零售业企业向外发展，但是我认为中国零售业向外发展还处于初级阶段，应该说九十年代后期我们出去了几个企业，结果没有成功的，没有品牌、没有资本实力、缺少管理人员，这样的情况下贸然出去是不行的，但这种趋势是存在的，不少大的连锁企业都在研究怎样在外国开店的问题，我想这是需要很好研究的。

　　第五个变化，我们整体的市场商品结构要发生很大的变化，从品种竞争转向品牌竞争，外资品牌进入的速度加快，品牌的引进应该说成为了各个地区零售竞争的一个很重要的焦点。在这样的情况下，我们自己的品牌如何创造，这种趋势如何把握，应该说也是我们零售业所面临的一个很重要的问题。这是从整体来考虑的。

　　还有一个变化，就是现在我们重在规模的扩张，缺乏相应的效益，我们的连锁企业效益没有得到很好的发挥，连锁的特性问题，就是通过统一收购、统一配送、统一管理达到节约费用，提高市场竞争力，但是现在我们存在有规模没有效益，或者有规模缺效益的情况，从去年的统计来考虑，国内整体零售业的纯利水平在1.2%，同期外资企业的纯利水平是3.75%，是我们的三倍。从这个角度来说，也就是说从发展趋势来看，今年北京有接近一百个流通专家对明年的走向做了分析，其中就提出了我们的趋向，今后恐怕要从规模的扩张转向效益的提高，如果效益不提高我们就没有发展的基础，现在问题就出在流通上。我们纯利是1%多，要支撑15%、16%的社会零售额的增长，以及企业的增长，资金怎么来？一个是上市，还有一个是靠银行贷款，还有就是占用供应商的资金，这三条出路目前来看，多数企业通过拖欠货款的手段来促进自己的发展，我们没有雄厚的连锁商业资本，这是非常危险的，这些趋向都是我们必须研究和考虑，如果我们不把握，不从效益上去抓，我们整体的发展就失去了基础。

　　第三个问题，要转变观念。转变观念我想有几点是需要考虑的。

　　第一交换的地位必须要认识清楚，我一直在强调交换是经济的基础，没有交换就没有经济现象的出现，没有交换经济的行为就失去了意义，所有的企业目的都是交换，通过交换实现商品的价值，收回成本实现盈利，通过交换实现企业的社会价值，你能够给社会提供多少的产品，有效的产品、有效的服务，从这个角度应该明确要扭转这个概念。在市场经济的条件下，交换决定生产，我们长期以来总是有模糊的看法，什么意思呢？就是说交换与生产关系经历了三个阶段，第一个阶段是小商品生产条件下是生产决定交换，没有生产就没有交换，生产多少交换多少，交换的是生产的多余产品，所以这个角度交换是被决定的地位。在商品经营的条件下，生产和交换是互为决定、互为条件的，也就是说在生产的前一个程序，没有生产就无法进行交换，但是在后一个生产程序，没有交换生产就无法进行，不提供原料、不提供生产资料，任何生产都无法进行，这个角度交换又决定了生产，这个关系是生产决定交换、交换决定生产，生产与交换是纵坐标、横坐标的关系。在市场经济条件下，应该是交换决定生产，能不能交换？有没有地方交换？以什么价格交换？这决定了生产的广度和深度，没有交换的生产是最大浪费的生产。现在我们提的交换，交换体现了需求、体现了社会需求，它决定了生产的行为，有这样的一个观念，才能够促进他们的发展。

　　第二流通是国民经济运行的基础，各个部门需要交换的行为，如果没有流通就无法实现。

　　第三商业是城市的基础。发达国家用五十年的时间，完成了从工业城市向商业城市的转变，城市的核心问题就是第三产业为基础，以商业为主题的这样一个经济结构，从这个角度来说，我认为城市的发展必须重视商业的发展，商业是作为现代城 (论坛 新闻)市发展的标志和竞争力所在。

　　第四零售是社会的基础。零售营造了社会环境，购物中心营造了一个社会环境，营造了一个和谐社会，提供了生活内容，在促进消费理念的转变和生活方式的转变，从这个角度我们说它是一个基础。我们提出和谐社会，和谐社会其实就是两个核心问题，一个是人与社会环境的关系问题，人与社会环境的关系问题体现在商业上，就是人与购物环境，如果这个问题解决不了，没有地方买东西，或者买不到好的东西，像过去传统的商业环境，商品无档次、购物无环境，那能谈得上和谐社会吗？还有人与人的关系，大量集中的是交换关系，这个关系怎么建立，也关系到和谐社会。我们要以新的观念来研究、对待商业环境。

　　另外就是管理出利润的问题，市场的竞争，核心的问题就是人与人的竞争，领导者的素质和管理水平的竞争，现在很多事实已经证明了这个问题，为什么沃尔玛退出法国，沃尔玛、家乐福退出了韩国，到现在为止沃尔玛还没有进入日本市场。沃尔玛现在进入日本市场，是通过上市公司收购，控制30%的股份，直接开店不敢，开了也卖不出去，这说明什么呢？第一，说明了这些国家的市场是成熟的，企业是成熟的，消费者是成熟的。第二，说明了零售企业的竞争是一个商圈的这个点和那个点之间的较量、抗衡，如何吸引更多商圈的消费者，这说明了竞争的核心是企业的竞争力，而这个竞争力决定了我们领导者的水平和经营者的素质，有了领导者的水平、经营者的素质，我们就不怕外资进入。所以我提出的新概念，可怕的不是外资可怕的是内资，可怕内资没有竞争的观念、缺乏竞争的能力，所以我们在外资面前感觉到束手无策，实际上不少地区、不少企业内资已经成长起来，有力量与沃尔玛、家乐福对抗。

　　去年我们提出一个观点，沃尔玛在中国还是不成功的，十年进入中国，96年我参与当时经贸委审批的，到现在已经十年了，沃尔玛还没有进入盈利时期，一般零售业如果说三年没有盈利，就值得考虑了。我这句话，应该说也引起了沃尔玛高层领导的思考，当时派了两个总裁到我家里去提这个问题，当时我就跟他解释，至少有三个问题你们没有考虑。第一，十年不能盈利，从道理也好，从经营成本也好，从国际惯例也好，都不能说明你是成功的。第二，你比家乐福开的早，但是网点发展的发展速度你只有家乐福的一半，这说明了家乐福比你采取更多的本地化发展战略，适合中国不同地区的需要，你采取的这个模式，应该说不适合在中国的发展。第三，美国的基础与中国的基础是不一样的，美国的流通基础设施，比如说物流配送，在美国实现85%的自配，25小时就可以把货品送到，但是在中国不行，另外在中国一个点的运输费用达到了5%，如果按照美国的要求，你无法经营下去。还有比如说会员俱乐部，脱离了中国的收入水平。

　　同时，我们还了解到不仅仅领导水平决定了企业的生产和发展，领导管理还会出效益，管理会创造利润。整个社会力量无非是三个组成部分。第一部分是社会的劳动者平均创造价值，这是作为劳动者都应该应尽的义务，应该摊到的社会价值。第二部分是行业的价值，我们流通业、零售业平均劳动生产率有多高，有多大的投入，能够产出多少，这是平均利润。第三是企业利润，实际上就是管理利润，这个管理利润应该说主要是三个部分来考虑的。第一部分，管理者的机会利润，因为他掌握信息、运用信息，能够组织别人所没有的商品进入市场，能够超前考虑市场的需要，从这个角度它的利润、超额利润，是企业本身的利润。第二部分是管理利润，是聚集的利润，一名英明的领导者能够根据企业的经营要素进行有机整合，包括人财物、产供销的整合，使他们产生聚集效应，最大的降低成本，提高市场竞争力。第三勤俭办企业，降低成本，节约起来也应该是创造的价值。我们现在衡量零售业不是看毛利率，毛利率仅仅能够说明购销的差价，真正应该要看纯利，也就是说实际投入与实际收益之间的比例关系，这应该是作为我们研究和探讨的方面。

　　还有一个理念，是我一再强调的，市场是有限的，但是市场也是无限的。没有绝对饱和的市场，因此我们必须寻找买方条件下的卖方市场，要学会在供过于求下经营我们自己独特的方法。这个观念主要是基于四点出发的。第一，没有一个商品可以覆盖到所有的市场，它仅仅能够在占领市场的某一部分在某一个地区，有一定的市场。可口可乐从饮料来说占了41%，但是还有56%的市场他无法占有，所以可口可乐总裁为了了解自己的市场普及率，到一个城市的小摊小贩那里了解，到小街小巷了解，这些地方能不能普及，一个产品不可能覆盖到所有的市场，没有覆盖的地方就是未来潜在的市场。第二，没有一个市场可以容纳所有的产品。由于场地有限、资金有限，以及信息的不对称，一个区域、一个商店经营的品种总是有限的，没有经营到的就是新的市场，可以通过引进促进新市场的开辟。第三，随着消费水平的提高、消费观念的更新，新的市场在不断的创造，也就是说需求促进了市场的形成，而生活水平不断提高、消费观念不断更新，说明了新的市场在不断出现。从这个角度来看，随着经济水平的提高，包括过去，我们想到了一些市场，过去奢侈品作为批判的对象，但是现在我们作为一个发展的方向来考虑，许多休闲的项目，过去作为一个资本主义生活作风对待，而现在作为我们重要的生活方式提出。第四就是科学技术不断的发展，科学技术发展新产品不断涌现，每一个新产品的涌现都开辟了新的市场。电视是这样，电脑是这样，手机是这样，一个产品的更新换代一个新的市场就出现了，我们要促进观念的转变。

　　第四个问题我想讲的是重在提高。

　　第一条也就是我前面提出的，如何提高管理的素质、管理者的水平。管理者能创造利润、创造价值，管理者能够决定企业的生存和发展，所以人才的聚集和培养应该是我们当前最大的任务。我提出了一个观念，连锁企业的发展以30%的速度增长时，就感觉到人手紧张了，如果以5%的速度发展，就意味这你面临着人才的危机。如果你发展的速度是百分之百，你就处于或者说歇业或者破产的边缘，因为每一个连锁企业的每一个点都需要依靠人才，没有战术上的胜利就没有战略上的优势，没有一个点一个点的成功就不可能形成扩张。

　　第二条从发展战略来考虑，应该立足本地搞好区域经济。本地区有广阔的市场，要做足、做实，本地区做足了才能发生规模经济，千万不要盲目向外扩张。许多数字统计出来可以说明这个问题，凡是跨地区发展的效益都低于本地区发展的效益，倒闭率高于本地区所在地区的效益，费用水平都高于本地费用水平，如果我们盲目出去发展，可能就会导致管理成本的增加、寻租成本的增加、摩擦成本的增加，特别是单店独进、遍地开花，没有形成规模效益，所以我主张在本地区形成规模，形成效益，以后采取集群式向外推进的方式发展。现在大家可以看到包括上海的百联，所有北方的网点都卖出去了，现在集中在发展长三角这一块，它吸取了教训，不少的企业也都存在着这样的问题。

　　第三连锁企业的发展如何提高自己核心的竞争力，连锁企业的核心竞争力在于价格优势，因为通过统一采购、统一配送、统一管理，最大限度的降低了成本，所以我说衡量连锁企业能否成功，就有一个条件，什么条件呢？就是这个连锁企业能不能以低于社会成本经营，又能获得合理的利润。如果达不到这个点，或者具体说它的价格，应该比市场的价格低5%-10%，实现不了这个目标，我认为它还不到成功。如果比人家的价格还高，就说明你是失败的。连锁本身就是通过现代化的管理、工业化的运作、连锁化的经营产生规模效益、降低成本，它才有生命力，如果这个发挥不出来，那么连锁就失去了意义，仅仅停留在跑马圈地的基础上，是虚大不是做强，我想重点还是做强，以做强来促进做大，促进整个连锁企业不断的得到提高、不断得到发展。

　　新时期我们要研究如何快速核心竞争力的问题，主要也就是配送的问题。现在我们在社会上对于物流配送有一个错误的看法，把运输创造的价值当做物流成本，这是非常错误的。运输业创造价值，所以运输整体在经济中的比重本身就是对GDP的贡献，运输行业物流成本降低，变成缩小了运输行业创造的价值，这对国民经济是不利的。从这个角度我们提出了现代物流的概念，不是运输的概念，现在我们把它当做运输的概念，为什么？现代物流产生于上个世纪四十年代，主要是美国军事后勤工业发生新的革命，传统的物资整批交给集团军，这个角度来看物资要到达连队要经过层层运转。由于计算机的出现，信息的沟通加快，后勤部门了解连队的需求，什么时候缺什么，就可以直接把物资配送到连队，减少中间环节，降低费用，及时了解前方的需要。这是物流配送的一个革命。我们利用这种革命引用到商业上，就成为物流配送关键点。我们要通过配送的形式来降低成本，不仅仅解决物流的问题。现代物流从商业来说，如何实现这样的配送，回过头来说，这种配送的实现完全在区域做到优先，形成一个区域优势，促进区域的发展。

　　由于时间的关系，我就简单说到这里。谢谢大家的支持。