在激烈的竞争下，对连锁企业而言，降低产品成本和运营管理成本是十分重要的，特别是员工的工资、奖金费用及培训费用。

    很多连锁企业已经意识到降低成本的重要性，就连锁企业的员工来看，主要有全职（FT）和兼职（PT）之分，本人就从员工的培训上提出自己的建议。可以说每个连锁企业都在为员工的培训花费较大的精力、财力、人力和物力，而最总的效果不一定能达到预期的目的，因为员工的流动性非常大，当你把一块石头雕琢成良玉时，而它却丢掉了，并且成为对手手中的招牌，这不是在为竞争对手做嫁衣吗？

    如何面对这种尴尬的费力无所获的局面呢？本人根据安利在中国发展的直销模式而有所想法，现提出如下，正确与否，望与众人讨论。安利的直销理念是：安利公司不用出费用，自己的销售人员是由已有的销售人员培训，培训的人员作为自己的部门，而其培训付出的费用可以说由被培训者间接出，即从其销售额中的提成或奖金中获得，这样会是培训人员毫无保留地把自己的所有技能和经验传给受训者，因为受训者未来的绩销对培训者是有益的。我想这样一套制度，为什么不能用在连锁企业中的人事培训上呢，特别是对PT人事的培训？当然了，连锁企业应该制订一个原则性的培训制度及相关的绩销评价和分配体系，在大原则、大框架下，允许现有的FT和TP人员自己寻找新员工，让他们来培训自己找的新员工，这样连锁企业不用在为费用而发愁。这样的配训制度有何优势呢？有点如下：

    首先，连锁企业的成本降低了。大部分的培训费用不用由企业出了，但是企业必须为此提供必要的场所和设施，即使费用也是最初的销售人员的费用，而以后就像是滚雪球一样，让它自动运转，越滚越大。当然了，如果企业对此设立相关的督促和奖励制度，给予适当的引导，达到一个良性循环。
 
    其次，提高员工的忠诚度。因为受训者是由企业原来的营销人员寻找、面试、培训的，他们必定下功夫对新的受训者进行小心仔细地筛选，包括对其职业道德和素质都有较高的要求，因为他们不想培训一个没有发展的利益来源者；对待培训上，必定不遗余力地进行教授，售货技巧、如何接待顾客、如何摆放产品等，所有的宝贵经验不会保留的，因为对培训者和受训者而言，他们是利益共同体而不是昔日的竞争对手。俗话说：没有永远的朋友，只有永远的利益！当培训者训练一批新人时，这批新人能给其带来利益的，他不会轻易离开这个企业的，因为离开则意味着失去诸多利益。

   第三，激发员工的积极性。为了好说明，我们把培训者作为A，把受训者作为B，依次类推作为C,D,E,……。A培训B是有未来收益的，这样激发其的积极性；当然，培训还要和销售业绩结合起来，以免出现弊端。同样，B也会为未来的利益而孜孜不倦地发展他的队伍，当然了，还有设置相关的制度，不要出现为了发展而发展的局面，让A出现吃涝保的情况，必须也要其达到一定的业绩才能分享B的收益；同时，还要让B有超过A的可能性只有他有能力，这需要更详细地制度设计。

    第四，提高员工的素质。通过不断地培训，员工的素质不断地提高，因为，如果A不提高，而B不断地提高，B就会超过A，而A就会不甘心落后，出现你争我赶的局面。

    第五，塑造一种学习型的组织文化。根据前第二、三、四条，一种积极向上的学习型企业文化自然而然地会形成。

    第六，企业盈利能力提高。通过降低成本，管理有善，服务态度好，商品价格降低，顾客增多，利润自然上去了。

    第七，提高企业的竞争力。成本降低、员工素质提高、态度较好、价格低廉、顾客增多、利润增加，企业的竞争力自然也提高了。