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   企业间的竞争是人才的竞争，而人才的竞争一方面在于企业能否得到优秀人才；另一方面更在于企业能否用好现有的人才，能否最大限度地培训开发企业现有的人力资源，挖掘出企业潜在的人力资源。在过去，企业比较重视的是围绕优秀人才的吸收、引进、招聘的竞争，不惜花费大量的财力物力，展开愈演愈烈的竞争。现阶段，企业间竞争的另一个重点区域——企业培训工作已为众多成功的企业所重视。从一定程度上讲，企业的竞争是人才的竞争，人才竞争的背后关键是培训的竞争。

    员工培训的概念

    员工教育培训，是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。它是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。另一定义是，员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。

    从某种意义上说，培训是企业人力资产增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要途径。

    企业培训的过程，大体要分以下五个步骤：

    1、分析培训需求；

    2、确定培训目标；

    3、设计培训计划；

    、实施培训方案；

    5、估计培训效果。

    这五个步骤环环相扣，缺一不可。但其最重点的工作是开头和结尾两端：一是培训需求的分析，二是培训效果评估。前者做的不到位，后续的培训实施、效果评估显然就是无源之水。培训效果评估跟不上，培训工作的有效性就要打上一个问号。培训前期的需求分析与后期的评估工作，是决定培训成败的关键性工作，却又是企业培训中经常忽略或是感觉无从下手的两个环节。原因在于培训的需求随着企业的发展形势不断的变化，而随之培训效果的标准也会发生不断的变化。

    关于培训需求分析

    1.企业的发展方向、规划对培训的要求。企业培训规划、计划主要是依据企业发展规划而拟定的，而组织分析是确定员工培训在整个组织范围内的需求。组织分析从组织目标和组织战略出发，分析人力资源开发的组织需求。从这个意义上讲，培训为企业实现发展方向做好人才保证工作，有“兵马未动，粮草先行”之道理。企业发展与培训需求的关系反映在主动的培训还是被动的培训上，主动的培训是按照企业的规划，按部就班地将人才培养起来，源源不断地满足公司发展所需。被动的培训是从绩效入手，从员工适应岗位要求（现有的以及将来的岗位要求）出发，设计和实施培训。主动的培训事实上就是培训主动推动企业的业绩增长，而被动的培训实际上就是着眼于绩效，只要绩效不出问题，培训从不主动上门服务。绩效出现问题时，至少有这样的迹象时，培训才跟上去。二者的区别可以这样描述：主动的培训是员工还没有具体的做事，就让他具备相应的能力，而被动的培训是让员工先去做事，事实证明不能胜任的时候才安排培训。前者的作用是粮仓，后者的作用是饥饿时的面包。

    现在许多企业强调主动培训。按照这种思路来做培训，很容易出现培训做了不少，但真正能给企业带来的收益如何，却无从入手评估，这些培训有多少真正能用在企业未来的发展中，这也是未知数。事实上，这种紧密地捆绑在战略发展上的培训方式目前在我国存在巨大的风险，因为目前我国很少企业的战略是真正确定的、能够指导公司整体经营管理的。正因为这个终极依据的不确定，导致培训的一定盲目性以及后续效果评估等一系列工作中的被动。

    如何看待“被动的培训”涉及到如何看待培训的功能。如何将培训作为一项系统的基础工作来看——也就是根据公司的发展意图、岗位要求以及个人能力、潜质来设定整体的培训，如果实施成功，不仅解决了公司在“恰当的时候恰当的位置上有恰当的人”的问题，同时一举实现了员工的职业生涯规划和发展。尽管不失为一种“整体解决方案”，但对照实现此目的所需的投入以及能力——就像通用电气对人的判断那样的底气和自信，即使是把主管培训的单位晋升为一级部门，恐怕也鲜有企业能做到这一点。

    如果将培训定位在协助解决公司已经发生的问题时，培训一定不是系统的，而是针对性非常强的一些“碎片”。但培训也只有站在服务绩效的基础上，才能清楚地说明自己的有效性来，确实能够帮助企业解决问题，而且是在可以估算的成本基础上。实际上，基于绩效的培训包含着另外一个假定：不能带来绩效的培训投入就是浪费。本质上来说，无论把培训作为会计账目中的成本也好、资本也好，培训本质上就是公司的一种投入。

    2.企业的发展实力、经济基础对培训的要求。对员工进行知识、技能培训的意愿永远是正确的，但不能脱离企业实际实力、经济基础，增添企业负担为代价。培训工作要做到量力而行，企业经济实力强全员培训、普及培训；企业经济实力弱可实行部分关键岗位人员培训、重点培训，量力而行。

    3.企业的人力资源有效使用、人才结构对培训的要求。企业的人力资源、人才结构是企业开展培训工作的基础，同时它们又是客观变化的；企业只有结合企业自身的人力资源、人才结构开展培训工作，才能使培训有的放矢，而且可以通过培训的调节功能，达到“使人适事”的目的，使企业的人力资源得以最佳使用和发挥、优化企业人才结构，使之得以稳定、良性发展。

    4.企业的人才培养工作对培训的要求。人才培养的途径、方法是多种多样的，培训只是其中的一种，员工培训在人才培养中的作用、地位，不能忽视，通过培训，培养挖掘企业潜在的优秀人才，适时给予加薪晋升；激励员工不断学习，更新观念，增长技能，具备企业发展所需要的新知识、新技能。当然也不能过度重视加薪晋升，而导致形成“培训就要提拔”的错误认识。

    5.企业的人才引进、招聘工作对培训的要求。一方面要立足于企业人力资源，“自力更生”开展企业培训工作，另一方面要充分利用社会人才资源，采取短平快式的“拿来主义”，适度引进、招聘人才；同时要结合人才引进、招聘的计划、难易、代价等因素，有计划的开展培训工作。

    6.受训者对培训的要求。首先要对受训者做人员分析，人员分析的目的就是确定每一个员工完成所承担工作任务的好坏。企业中有许多员工总是认为干了多年，个人的知识、经验完全能够满足工作需要，对待培训只是一种被动接收。所以我们解决个人需求应该从工作要求、个人愿望入手进行分析研究，制定出适应企业发展的人员素质要求，让员工自己对照要求权衡，达不到就要去参加培训。要使培训工作质量高，效果好，最好就是能把企业的需求与个人的需求找到一个结合点，确立一个共同需求，这是搞好培训的关键。

    这一层次的需求分析可以由以下公式来定义：

    理想工作绩效－实际工作绩效＝培训开发需求

    实际工作绩效与理想工作绩效之间的差别可以由培训和开发来缩小、弥补。

    结束语

    要想真正将培训观念渗透到企业中，将培训实践做好做精，我们就必须要有一种系统的思维，把培训内容与组织战略紧密联系；培训部/人力资源部与组织其他各部门经理共同参加培训计划；管理影响培训过程的关键环节；用反馈/激励机制促进培训的发展；加强培训成果在实际工作中的运用、转化；将学习、工作融为一体，把视野扩展到学习活动以外去，系统思考培训，只有这样，才能提高培训的效率与转化率。正确引导企业管理者对培训的认识或期望。要重点强调企业的培训需求；更要加大培训评估的力度；确保培训工作取得扎实成效。