---

       鲍伯•科卡伦：美国通用电气公司(GE)副总裁兼首席教育官，领导着通用电气知名的约翰•韦尔奇领导发展中心(克罗顿维尔)，负责GE全球经理人的培训与发展。

　　克罗顿维尔是个大课堂

　　问：克罗顿维尔是GE前CEO科迪纳在1956建立起来的，被《财富》称为“美国企业界的哈佛”。那么到今天，克罗顿维尔的效力或者说是“生产力”到底体现在哪里？

　　科卡伦：克罗顿维尔是世界上第一个大公司的管理学院，一个世界级的管理开发中心，是GE所有员工学习的大课堂，是GE的思想库，克罗顿维尔与GE共成长。GE善于从大学里发现“好苗子”，把他们送到克罗顿维尔来改造、培养。杰克•韦尔奇、杰夫•伊梅尔特就是这样培养出来的。对于刚刚走出大学校门的年轻人来说，要让他们承担更多更有挑战性的工作，驱赶他们的畏惧心理，建立起自信，帮助他们接受挑战从而获得成功。

　　每一年，在克罗顿维尔接受培训的GE高级经理人员有5000～6000人，他们来自GE在全球的业务部门。克罗顿维尔的教员，50%是GE高层经管人员，包括韦尔奇、伊梅尔特。每一个课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题参加学习，学完之后带着行动计划回去；强调案例研究，强调传播GE的实际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。

　　问：对于年轻人来说，这些培训是必须的，但是对于中高层管理人员来说，需求可能就大不一样了，GE如何去界定年轻人与中高层管理人员的需求差异？

　　科卡伦：对于中层管理人员来说，我们给他们提供正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时向他们提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个高层领导。GE认为，教授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授给领导人讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中，我们举办了280次这一类的课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术，那是20年中他错过的惟一一次。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。对于他们，我们教会他们怎样做事，而非做什么样的事。

　　对高层领导人，我们则提供给他们一个更广泛的全球化环境，更广阔的视野和更高层的培训，让他们有机会进行交流、互相学习。我们最近在中国开办的商务管理课程就是这样的方式，让高层领导人到中国来学习中国的经济，并到GE中国的业务部门寻找解决问题的方法。

　　培养企业家的制度更加重要

　　问：一提起GE，就自然而然地想起杰克•韦尔奇，他已经与GE合二为一，成了GE的代名词，对GE来说，究竟是企业家的精神重要还是培养企业家的制度更重要？

　　科卡伦：我认为培养企业家的制度更加重要。在很多情况下，一个企业家即使有很好的想法，优秀的技术和产品，但是由于他们缺少职业经理人所必备的一些专业知识和资源，比如财务管理、人力资源管理等，最后也会导致他们不能把这些技术和想法进行规模化的扩张，开拓自己的市场。韦尔奇等人是在GE中学习成长起来的，他们之所以能够为社会创造价值得益于规范的企业制度，许多职业经理人的成功就是源于非常好的公司制度，可以说，韦尔奇的成功是GE管理培训制度的成功。

　　怎样培养全球化的职业经理人

　　科卡伦：如何培养全球化的职业经理人，这是我们一直在探讨的话题。GE的做法是让大家都来参与制定全球化工作的程序，一个人可能在北京办公室工作，但他所做的工作可能会与欧洲、美国的客户，德国、日本、法国的供货商进行大量的接触，让他们学会如何身处异地，站在全球化的视角上，客观、公正地做出正确的决策。

　　我们在选人的时候，就选择那些有诚信的人，同时通过我们的体制培养他们成为一个杰出的管理者、领导者。GE的文化中，鼓励人们作出承诺，并实现自己的承诺，诚信的人在GE永远是受到欢迎的。GE也希望为他们提供机会，使他们成为世界上最好的领导人。在韦尔奇退休的晚会上，有十多个《财富》500强企业的CEO参加了，他们并没有任何敌意。他们向韦尔奇表示致意，这些人都在他手下工作过，他们感谢韦尔奇、感谢GE培养他们，使他们成为全球知名大公司的领导人。