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IBM借“长板凳计划”薪火相传
来源:《经济观察报》  2005-1-28 发布时间:2006-5-13 点击数:


    在纽约《世界经理人》杂志2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”的排名中,IBM名列榜首。正是拥有这种各级领导力,IBM才能够直面日趋激烈的竞争,不断变革,大胆转型,继续成为IT行业的领导型企业

  IBM的接班人计划——“长板凳计划”在交接班问题和人才梯队培养上积累了很多有价值的经验,对那些正处于交接班关头的我国民营企业是非常有益的借鉴。

  “长板凳计划”

  “IBM的接班人计划基本上都实现了”,IBM大中华区人力资源部总监郭希文掰着手指说,钱大群(现任IBM系统部亚太区副总裁)、杨晓明(现任IBM金融服务事业部亚太区副总裁)、陈良忠(现任IBM大中华区系统部总经理)、秦尚民(现任IBM大中华区金融事业部副总裁)、张台杰(现任IBM亚太区人才管理副总裁),这些人在刚刚进入IBM的时候,都是业务代表,也是当时接班人计划中的人选。

  事实上,接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分,它还有一个更形象的名字“Bench(长板凳)计划”。郭希文介绍,公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始,都有一个硬性目标,确定自己的位置在一两年内由谁接任,三四年内谁来接,甚至你突然离开了,谁可以接替你,以此发掘出一批有才能的人。公司有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值,然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历,使他们有能力承担更高的职责。

  23年前,郭希文进入IBM做人力资源工作时,“长板凳计划”就已经存在了。每年2月,IBM中国会要求每一个重要职位都提供出他的接班人,第一期是谁,第二期是谁,然后人力资源部的负责人会和IBM中国的CEO一起,结合IBM其它区域甚至总部的接班人计划,来决定接班人在新的一年内的培养计划,作为未来升迁的考虑和依据。“如果你培养不出你的接班人,你就一直待在这个位置上好了,你上不去也走不了,因为这是一个水涨船高的过程,你手下的人好,你才会更好”,郭希文笑言。

  长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来,所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人,帮助同事成长。当然,这些接班人并不一定会接某个位置,但由此形成了一个接班群,员工看到了职业前途,自然会坚定不移地向上发展。


  发掘“明日之星”

  “任何一个人如果选择了IBM作为他的职业生涯的话,我们有一个管道,可以通过一个‘新人→专业人员→领导人→新时代的开创者’的人才梯队培养模式,让新人变成专业人员,变成一个领导人,变成一个新时代的开创者。在这个过程中,我们会不断发掘‘明日之星’”,郭希文说。

  发掘“明日之星”是实施“长板凳计划”的重要一环。郭希文介绍说,开始的时候,IBM会发掘公司每个人的“DNA”,用二八原理挑选未来之星,20%的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划,强化他们的“DNA”。IBM的做法是,为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外,IBM还设有专业学院,培养员工在专业方面的素质和技能。而启动了20%,其他的80%也会慢慢动起来。

  IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工,可以是在国内,也可以是在国外,有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人,把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调计划,可以使接班人的视野更高、更宽一些。现任IBM亚太区副总裁范宇,就是接班人计划中成功轮调的经典例子之一。公司曾经送范宇到美国工作一年,学习如何把全球的资源和经验带到中国公司来,如何把中国公司呈现给世界,从而领导变革,带领IBM继续领先前行。

  如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮,这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会。现任IBM大中华区政府与公共事业部总经理的李清平,在进入IBM之初是工程师,主要负责机器的维护,后来公司发现他有与人打交道很好的特质,于是就把他作为一个“明日之星”放在了政府与公共事业部,现在他已经执掌了该部门。

  IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司,每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。当然,这还不包括公司内部良师益友的付出。

  “接班人计划”:外企VS民企

  我们注意到,国内企业在谈到接班人时,一般是指企业的“一把手”或者CEO,而IBM的接班人计划包括主管级以上的所有重要职位,选的是一个接班群。据郭希文透露,每年IBM大中华区人力资源部和IBM大中华区CEO要讨论的接班人数量在40多位。

  在我国,民营企业接班人更多是一个人在选,而IBM是由一个群体和组织在选。我国民营企业的接班人基本上是由第一代创业家或者现任董事长来“拍板”;在国有企业或者国有股控股的股份制企业,一家企业董事长、总经理的“接班人”(实际上是继任者),一般是由国有产权代表单位或者部门的“一把手”来决定,而如果该企业对当地具有举足轻重的作用,那么这家企业领导人的位置甚至要由当地某一、两套班子的“一把手”来定夺。

  国内企业接班人计划的实施,制度性差,人治因素太大,而IBM接班人计划的具体组织和实施由IBM的一个重要部门——人力资源部门来承担。如今,在IBM,人力资源管理的重要性被公司提到了前所未有的高度,其实质也早已从一个单纯的基础性后台支撑系统——设计和计算工资、福利、奖励和培训的部门,升级成公司战略发展和策略经营的专业角色。虽然国内企业也相继建立了人力资源部门,但其功能不过是一个后台支撑系统。

  国内民企创业者几乎英雄所见略同地将帅印传给了自己的子女,环顾香港、新加坡、韩国,也是大同小异,而IBM则是在全球范围内选择接班人,有时还会借用猎头的力量,从外部的CEO人才市场来选。按照畅销书《信任》一书作者福山的解释,在大东亚社会中,整个社会的信任体系尚未完全建立、信任观念没有彻底深入人心,人与人之间的信任半径局限于家庭之内,由此出现了企业交接班子承父业的共同现象。

  针对接班人模式上的差距,郭希文认为,民营企业选择子承父业和我国经理人市场不成熟,实际上是一个问题的两个方面,往大了说,这与东西方的市场化程度差异有关。欧美等发达国家的市场化已经有100年甚至更长的历史,在这些国家中,绝大多数大型企业产权的市场化程度很高,股权高度分散,一个自然人或者一个法人能拥有一家企业5%的所有权已经是非常罕见的事情了。企业的所有权和经营权高度分离,即使是家族企业,也未必是家族管理,因为企业的拥有者已经基本上退出了企业一线的经营管理层,真正做到了经营班子与董事会的分离,企业所有者对企业的控制和影响只能是通过董事会来进行。这正是今天的IBM能形成一套比较完善的接班人模式的深层原因。

  链接:“长板凳计划”得名由来

  “Bench(长板凳)计划”一词,最早起源于美国。在举行棒球比赛时,棒球场旁边往往放着一条长板凳,上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时,长板凳上的第一个人就上场,而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去,刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去,这种现象与IBM接班人计划及其表格里的形状非常相似。IBM“接班人”计划——“Bench(长板凳)计划”由此得名。 
 

作者:王方剑  编辑:jiuyu
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