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正大广场起死回生         ★★★
正大广场起死回生
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作者:杭晓琳 来源:2008年04月03日 《第一财经周刊》 人气: 时间:2008-4-6 16:53:50 进入论坛


  选择ZARA,还是Armani?中产阶级,还是游客?一个曾经门庭冷落的大型购物中心,经过一系列商业改造后起死回生。

  3月28日中午,车身喷有“正大广场”字样的大型巴士停在了正大广场的西门外,从车上鱼贯而下的五十多位乘客穿着一望即知的办公室上班装,他们分别来自周围的银行、律所或公司。

  这些乘客在正大广场用完午餐闲逛片刻后,将在西门外等候巴士回公司。

  每个工作日的11点半至13点半,两辆印有“正大广场”字样的巴士,会穿梭在上海浦东陆家嘴地区的130幢写字楼间。它们循环接送着那些不愿吃外卖简餐的公司人。

  “如果没有班车,我可能不会去正大广场吃午饭。”在浦发银行(36.50,0.20,0.55%,吧)信用卡中心工作的张捷一直觉得去正大广场的路程很尴尬——走路嫌远,打车嫌近。正大广场的免费班车出现前,张捷每日的午餐基本以外卖为主。

  但是在正大广场里,有近七十家餐厅供张捷选择。“提供班车对双方都有好处,既解决了周围白领的吃饭问题,也增加了餐厅的午间营收。” 上海帝泰发展有限公司的副总裁兼总裁助理陈亦军说。帝泰目前负责正大广场的经营管理。

  班车服务出现在2005年8月之后,很多变化都发生在那一年的8月之后,比如正大广场的起死回生。

  正大广场是浦东陆家嘴地区唯一的超级购物中心。“唯一”意味着,在130多幢写字楼中间,在上海最高档的滨江住宅区边上,在每年近千万的游客眼前,就只有一座面积达25万平方米的超级购物中心。

  但唯一并不意味着一定赚钱。事实上截至 >> 2005年8月,这座当时开业已近三年的超级购物中心,只有45%的出租率,其6楼之上的五层楼面几乎全部空置。

  问题出在哪里?从正大广场的英文名称“Super Brand Mall”(超级品牌中心)上可以看出,在开业初期,正大广场试图把自己定位成国际一线品牌的集中地,而同期开业的恒隆广场也是这样定位。

  但恒隆广场的位置显然更好。它位于黄浦江西岸,地处南京西路商圈,如今已是一线品牌在上海扎堆的地方。由此可以想象,当时的正大广场处在地理位置和顾客定位的双重尴尬之中。

  2005年8月,帝泰公司总裁司徒文聪及其团队接手了正大广场。他们所做的第一件事,是耗时3个月对周边人群发出了上千份市场调查问卷,被访者均为在附近工作的公司人和高档楼盘的业主。

  2006年初,正大广场根据市场的反馈进行重新定位,把“超级品牌中心”变成了“华东地区最大的家庭娱乐购物中心”。

  这意味着,正大广场主动放弃了其门口的上千万游客——东方明珠(12.00,0.39,3.36%,吧)每年吸引着过千万游客,这是与之相邻的正大广场的现成客流。“游客没有忠诚度,可能他一辈子就来上海一次。”面对业内同行的质疑,司徒文聪及其团队做出这样的解释。

  “华东地区最大的家庭娱乐购物中心”包涵两层意思:正大广场的目标不是浦东或上海,而是整个华东地区;消费单位以家庭为主。

  这个“家庭”是指一线城市数量快速增长的中产阶层家庭。为期三个月的调查结果显示:只要有合适的场所,中高收入的家庭愿意在那里渡过周末。

  陈亦军描绘的周末场景是:小孩在玩具反斗城搭积木或在溜冰场上课;妈妈去美容中心做SPA;爸爸在书店打发时间,随后一家人吃完饭开车离去。

  重新定位被证明是正确的,玩具反斗城很快在正大广场内开设了中国旗舰店,还有“汤姆熊欢乐世界”的上海旗舰店。

  但是正大广场还需要符合定位的服饰品牌。“中产阶层的家庭不需要经常购买LV、GUCCI,他们需要的是价格适中同时兼具品位和品质的商品,比如ZARA、H&M。”新的管理者认为,这些来自欧洲的知名大众服饰品牌可能比Armani更适合正大广场。

  但是和国际一线品牌一样,ZARA、H&M等品牌也不愿意去浦东。“要将一个购物中心做死容易,但要将它由死做活,非常困难。”陈亦军说。

  在ZARA明确表示不会去正大广场后,司徒文聪请人做了一个1:300的广场模型,10层楼,每一层都能单独抽出来。

  ZARA的CEO只答应给司徒文聪半小时。于是,他带着这只模型,去了西班牙,从马德里坐车搭船赶到ZARA总部。没想到,费尽周折与对方相谈了半个多小时后,ZARA当时给与的回复还是“暂时不考虑去浦东”。

  合作未成,但ZARA与司徒文聪见面的消息却在业内传开,尤其是同时在谈的H&M也得知了这个信息。这几个定位相同的品牌总是统一行动,ZARA与正大谈合作的消息无疑搅动了一池春水。2006年秋末冬初,“不知怎么”,H&M、ZARA、C&A突然间都同意与正大广场签约。

  正大广场在重新定位规划店铺布局时,就将一楼定位成旗舰店区域,预留了很多个2000平方米的位置供那些品牌选择。

  ZARA、H&M这样的品牌,对店铺面积需求量大,同时在服饰业内具有旗帜意义,“如果ZRRA也认你了,没理由佐丹奴不认你吧。”陈亦军说。

  目前正大广场的商铺出租率是99%,1楼、2楼和3楼是多家服饰品牌的旗舰店。这些区域原本并非空置,要腾挪出这些空间就意味着原来的商户必须迁离。

  负责这次大迁离的陈亦军自诩为“正大广场动迁组组长”。2006年,正大广场进行了大范围的客户洗牌。“那些不符合新定位的客户必须离开或者调动位置,低楼层的好位置必须留给符合定位的客户。”陈亦军带领的动迁小组,找到上百家商户挨个谈判,但是没有人愿意搬——因为一直以来,6楼之上被戏称为“废墟”,谁会愿意去“废墟”开店

  2006年中期,陈亦军开始集中精力在大众书局身上下功夫。当时大众书局的位置在3楼到4楼的中庭斜坡上,占地八百多平方米。如今这个位置留给了Jack&Joans和VeroModa的旗舰店。大众书局迁至8楼,占地超过五千多平方米。

  大众书局搬到8楼后,果然成功地提升了8楼的人气。但是,与大众书局的谈判一开始也并不顺利。陈亦军知道大众书局担心搬到楼上后影响营业额。于是他对大众书局的负责人说:“书店不需要依靠楼层低来吸引客人,整个陆家嘴(24.21,0.59,2.50%,吧)地区就这么一家大书店,就是搬到10楼,要买书的人也会来。”

  其实,陈亦军事先已经了解到,大众书局在收购了思考乐之后,打算以综合性书商的姿态在上海扩大品牌影响力,但是800平方米的空间不够用,除了卖书几乎什么都做不了。

  徐军是大众书局正大店的店长,和正大广场的协商持续了将近半年,在搬到8楼之前,大众书局自己测算了8楼的人流量,即便是在双休日,每天到8楼的人流也不超过1000人。

  “不可能不担心,毕竟很少有书店开在那么高的楼层。”徐军说。当时在3楼的大众书局每天客流三千多人,开业当年就实现盈利,虽然一直有扩大店面的想法,但搬到8楼还是很冒险。

  尽管有顾虑,为了扩大面积的大众书局在8楼的新店还是于2007年3月开张了。正大广场取消了大众书局的底租,以提成方式作为租金,这对大众书局来说是很好的条件,“书店是聚集人气的场所,我们和对面那个歌城往8楼一扎,人流就慢慢往上走了。”徐军说。

  大众书局在8楼的店面呈醒目的狭长型。现在,在每个工作日的下午三点左右,书店中的咖啡吧常聚集着许多谈论公务的商务人士。

  目前大众书局正大店周末每天的客流量大约在四五千人,虽然人数不及位于徐家汇商圈的大众书局美罗店,但书局营销部经理贺群星透露的数字是,正大店的成交率和购买量高于徐家汇美罗城店,大众书局正大店的客人中每三人就有一人会买书,而徐汇店是每六个客人才有一人买书。

  对大众书局来说,正大广场在2005年8月之后变化的不仅是定位和布局,还有管理商户的模式。

  正大广场成立了一个租户协调部,周旭光和他的两个同事负责215家商户间的协调。这个协调包括商户间的营销联盟,也包括商户对物业部门的任何一个要求。

  “比方说,我要在门前搞一个促销活动,不需要和物业部门打招呼,只要给周旭光打个电话就行了。”汤姆熊欢乐世界正大店经理张伯男,在调来浦东之前的经历是,如果想在某个购物中心内办促销活动,就必须和物业部门、市场部门分别打招呼,“我不可能认识每一个部门的人,这种沟通会浪费很多时间。”

  周旭光在接到张伯男的电话后,会挨个去各部门提出活动申请,随后再将各部门的想法反馈给汤姆熊。“不是商户的每一个要求都会得到百分百的满足,这中间需要互相妥协,而我们的任务就是促成这种妥协。”

  汤姆熊欢乐世界是以游艺机为主的游艺城。张伯男意识到,游艺城和餐厅之间可以形成营销联盟,客人吃完饭来游艺城玩,或是在游艺城消费后去餐厅吃饭。

  但是来自台湾的张伯男并不认识那70家餐厅的负责人,“如果要一家家地去谈,实在很恐怖。”张伯男跑去找周旭光,周负责150家商户,其中不乏餐厅。商谈结果是许多餐厅不做营销已经每天客满,没必要和汤姆熊合作让出部分利润。

  于是,周旭光帮忙牵线,促成了汤姆熊与一些刚进入正大广场、需要提升人气的餐厅合作,“我们更了解每个租户当下的需求,容易做到投其所好。”周如是说。

  张伯男第一次去正大广场是在2004年,是和友人一同闲逛,当时还在汤姆熊台湾总部的他完全不能想象汤姆熊会在这里开店,“那时根本没有人。”2007年初,他正式接手汤姆熊正大店,时常能看见几个在上海置业的台湾艺人带着小孩出现在汤姆熊。

  “现在周末时,我都不想去店里,都是人,好吵的。”张伯男嘴上这样说着,脸上却流露出满意的表情。

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