说凯马特兼并西尔斯是“小鱼吃大鱼”，自然是相对而言。去年，凯马特公司经营总收入仅为２６０亿美元，居《财富》杂志５００家公司的第６７位。而西尔斯公司的总收入则高达４１０多亿美元，居３２位。但今年前９个月，凯马特销售额１３８亿美元，已经盈利８亿美元，西尔斯销售额２４９亿美元却亏损６１００万美元。因此说这是“小鱼吃大鱼”似不为过。

    从历史上看，凯马特和西尔斯不但不是什么小鱼或者大鱼，完全可以说都曾是美国零售业的老牌“巨鳄”。西尔斯公司创建于１８９３年，长期以“包你满意否则全部退款”的经营口号享誉美国，二战结束后几十年中一直是美国首屈一指的最大零售业公司。凯马特公司建于１８９９年，上世纪６０年代开始以折扣销售方式迅速发展，７０年代成为美国最大零售业公司之一。而现在世界最大的沃尔玛公司当时的销售额只有凯马特的５％。但是，随着时代的变迁，两大公司风光不再，凯马特于２００２年初宣布破产保护。西尔斯公司多年业绩平平，５年前黯然丢掉了１９２８年以来一直拥有的道－琼斯３０种工业股票之一的宝座。与它们形成鲜明对比的是，当年根本不是对手的沃尔玛则迅速发展，近几年成为以销售额排名第一的美国最大公司。美国零售业格局的这种变迁发人深思。 

    从这起小鱼吃大鱼式的兼并案，人们或许可以得到这样一些启示：一是凯马特何以起死回生进而吃掉大鱼。凯马特上世纪末还是沃尔玛的有力竞争对手，经常与沃尔玛大打“折扣战”，但最终以申请破产败北。但凯马特没有沉沦，积极改善经营。破产保护后关闭了数百家难以扭亏为盈的商店，以削减经营成 本、降低商品价格、改善销售服务和增加花色品种等手段吸引顾客。这就是凯马特从连年亏损、到申请破产、到去年摆脱破产保护、到目前连续四个季度盈利的主要原因。事实证明，只要调整得当，再困难的企业也有置于死地而后生的可能。

    二是零售业如何适应市场变化。在这方面，西尔斯有着深刻的教训。长期以来，西尔斯公司经营的定位是面向中产阶级。随着经济形势和特点的变化，西尔斯公司似乎掉入“高不成低不就”的尴尬境地。广大中低收入阶层更愿意到沃尔玛和凯马特这样的折扣商店去消费，而中上收入阶层的消费者越来越多地流向档次高于西尔斯的商店。这使西尔斯经营日显困难。凯马特兼并西尔斯就是为了适应市场变化，实现两大商店优势互补、通过两家公司品牌相互交流来增加销售。

    三是墨守陈规将自食苦果。几十年来，西尔斯公司的经营战略重点一直是将眼光紧盯在购物中心的发展上。只要有大的购物中心，人们往往可以找到西尔斯商店。然而，近几年中人们的消费观念和消费行为已发生很大的变化。据有关调查显示，１９９５年，除了食品和药品以外，美国人４０％的购物支出是花在购物中心的商场里。而目前，这类消费已经降至不到２０％。也就是说消费者８０％以上的购物支出是花在不位于购物中心内的商店里。这一变化对不重视在购物中心之外开设商店的西尔斯来说显然吃了大亏。而凯马特和沃尔玛则不特别重视在大型购物中心设店，它们通常根据实际情况而定，因此在吸引顾客方面拥有明显的优势。

    从美国零售业总体情况来看，凯马特和西尔斯的合并也意义深远。两大公司合并后的年销售额可高达５５０亿美元，虽然对年收入近２５００多亿美元的沃尔玛尚构不成严重威胁，但对这一美国零售业巨擘来说无疑是一大震动。