2004年，零售业全面开放在即，中国最大的商业巨擎于此时转身上路。

    尽管内部整合已经踏出了一大步，但诸多不确定的风险仍然存在，而在外部，来自外资巨头和民营新生力量的竞争却已是兵临城下。随着政策保护力在今天的日渐微弱，检验自身，百联的信心又有几分？

    时过境迁，在消费理念和商业环境急剧变化的时代，一百、华联、联华等一艘艘曾经辉煌无比的战舰，已经结束了它们单兵作战的个人英雄时代，在百联的旗下，它们能够被锻造成一艘战斗力更加非凡的航母吗？

    航母已经出港。百联的未来命运，将很有可能成为整个中国零售业的缩影。

    百联上路

    越来越多新崛起的商业区正在逐渐抢走南京路的风头，规模庞大的、占据着半条南京路的百联需要一个更为灵活的身躯、一张更为现代的脸孔来面对新的竞争

    对那些留连于南京路繁华商业气息的人来说，南京路的今天和昨天并没有多大的区别：仍然是鳞次栉比的商厦、花花绿绿的商品和各种肤色的人流。南京路，这条全长5.5公里，云集了600多家店铺，日现金流量数以亿计的商业街，不仅是上海近代商业的发祥地，更代表了上海繁华商业的精髓。但是却几乎很少人知道，南京路上50%以上的商店，也就是半条南京路，已经属于一个叫“百联”的集团公司了。

    即使是对商业零售再不敏感的人，也能据此对百联的规模及在这一领域的影响力有个大致的判断。事实上，这家由中国商业发展史上具有象征意义的“第一百货”、“华联商厦”等多家商业巨头组合而成，起航才一年的中国“商业航母”，在商务部今年公布的2004年上半年中国商业连锁企业30强名单中，其零售连锁部分以303.9亿元销售额、4789家店铺的业绩名列全国首位，分列二、三位的国美、苏宁与之相比仍有不小的差距。但今天的规模也许更多地代表着过去的辉煌，据说现在的上海人，他们大多喜欢去淮海路、徐家汇这样新商业区购物，而南京路，他们认为那是外地人才去的地方。与南京路相比，淮海路和徐家汇等商业区更显得多元化和国际化。徐家汇商圈有6大商场，汇金百货、市百六店、太平洋百货、港汇广场、美罗城、东方商厦，其中只有东方商厦一家店是属于百联的，其余几家都来自不同的背景。越来越多新崛起的商业区正在逐渐消弱着南京路的光芒，规模庞大的、占据着半条南京路的百联需要一个更为灵活的身躯、一张更为现代的脸孔来面对新的竞争。

    40人统帅27万从业大军

    上海市浦东新区张杨路第一八佰伴商厦的第8层楼，是百联集团的办公区。这数百平米的办公区域里，装饰得很简单，每个人的位子都用格子间隔断，并没有设成很多单独的功能间，不同的职能部门之间都是在格子间上贴一个标签来加以区别的。其实，这里更像是百联的控制中心，这个容纳了40多个人的办公室是百联的核心，因为百联的一切高层决策都是出自这里。

    在百联筹备的时候，筹备组只有20人左右，这些人都是来自百联旗下的四大商业集团。随着业务的运营，有一些人被调上来了，而一些人又回到了原来的地方。这个由当初的筹备组延伸和发展下来的组织就自然而然成为百联的核心。

    如今，这40多个人统帅着百联集团的27万从业大军。其实，这27万人中只有大约5万人跟百联存在着行政上的关系，也就是真正属于百联集团的人。而另外的22万人只是店面的从业人员，跟百联并不存在行政上的关系。

    在外界没有任何征兆的情况下，2003年4月24日，百联集团有限公司就挂牌成立了。

    回忆起这次中国流通业最大重组行为的始末，似乎并无太多惊心动魄的故事。“成立的事情没有外界想象的那么复杂”，钱石衣，百联集团的总裁办公室主任，他回忆说，2003年4月20日，他被要求到百联筹备组报到，4天后，百联就挂牌成立了。至于之前百联成立具体是在市政府的哪次会议中确定下来的，他并不知晓也没有听到成立百联的任何传言。而对百联集团董事长张新生和百联集团总裁王宗南的任命都是在百联挂牌的当天由上海组织部宣布任命的。张新生和王宗南都是来自百联集团下属的四大集团，张新生之前是上海第一百货的董事长，王宗南之前是上海友谊集团的总裁。因为囊括了包括上海一百、华联、友谊和上海物资集团等四大上海市国有商业企业的几乎所有的优良资产，这次大手笔的重组使百联在成立伊始就备受业界的关注。

    局外人看到的是热闹，热闹要么是通过眼睛看到的、要么是通过耳朵听到的、最多是通过心灵感受到的，几乎都是大同小异，没有什么区别。而事实上，在加入WTO的前夕、上海国际化发展战略以及国家产业结构和产业制度改革的交汇点上，上海的商业市场正在发生着翻天覆地的变化。百联就是上海商业变革交汇点上的一个产物。

    据说，百联人正在准备为百联取一个国际化的英文名字，但对“百联”这个中文名字的含义和来历，百联人现在仍然不能给出一个精确的说法。如果取之“百货的联盟”，显然与百联目前所经营的多重业务和业态状况相矛盾，百联人觉得“百家的联盟”似乎更贴切一些。

    “之所以取名百联，可能是缘于上海市政府对我们有一个良好的期许吧”，百联的一位高层这样解释。

    作为上海市国有资产管理体制改革的一个试点，百联的成立实际上充分体现了国有资产出资人的意志。通过对百联的重组，国有资产出资人希望通过对其所属国有资产的全面管理、调整、整合和重新配置，从而使得国有资产最大化，对政府而言，百联的成立是一个大胆的尝试。

    而2004年年底对外资的全面开放，使得中国的流通行业已经不能再固守于自身已有的地理和门店优势了，中国流通企业被迫开始重新布局。做大、做强成为中国流通行业的集体选择。作为中国流通业最大规模的一次重组，百联的成立为中国流通行业的改革竖起了一座风向标。

    两股合力促成了百联这个中国流通企业最大航母的成立。

    麦肯锡“只是顾问”

    去年百联成立后的第一件事情，就是邀请麦肯锡参与百联重组战略咨询。

    尽管百联在低调中宣布成立，但是树大招风，百联的成立还是招徕了人们的种种置疑，当时百联的下属网点有4500多家，拥有多家上市公司，而且下属的四大集团之间还存在着业务重叠的情况，虽然牌子是挂起来了，但是人们依然在观望：如此大的一个摊子，百联如何将分散的资源聚集起来？

    5个月之后，一向低调的百联主动邀约媒体，向媒体宣布百联刚刚确定下来的发展战略、管控模式、业务整合和企业文化。

    这个战略并不完全是由麦肯锡确定下来的。据说，麦肯锡设计的方案是把百联的业务重组为5大版块，包括超商、百货、专业专卖、物流和物资。

    “麦肯锡只是顾问。他们的方案只是作为参考的依据，但是最终是由百联集团董事会来确定自身的发展战略，我们很注重吸收麦肯锡方案中既符合惯例又符合百联实际情况的东西”，2003年9月27日，强调了百联整合“有所为，有所不为”的原则，董事长张新生向外界宣布了百联整合的框架。

    新的框架中，明确表示了百联集团要从四大下属集团分散的控股型组织架构向八大事业部的集权管理制度转变。按照百联集团整体重组规划，百联集团成立后，在一线成立超市商业、百货、生产资料、专业专卖、购物中心、房产置业、物流、综合业务八个事业部，二线成立人力资源中心、企业清理中心、教育培训中心、审计中心四个中心。原有的一百、华联等四大集团将被八大事业部和四大职能中心取代。而资产按照不同类型分别注入不同事业部。百联集团的业态组合在今后八年的发展中，将以超商、百货、生产资料为核心业务，以商业房产、物流为支撑业务，以便利店、购物中心、专业专卖、汽车销售为发展业务组团出击。按照百联的计划，到2010年，核心业务的业务收入和利润贡献将占整个集团业务收入和利润的75%至80%。

    铁腕化解人事纷争

    百联下一步的“8+4”框架其实相当清晰。但是，人们关注的似乎并不是这些。不同企业文化之间的冲突和没完没了的人事纷争似乎是企业重组不可避免的插曲，对于百联，人们也习惯了用这样的标准和目光去评判重组的成败与否。然而，从挂牌成立到现在，百联似乎并没有出现人们想象中的人事和文化的冲突。

    张新生曾经明确表示：在最短的时间内迅速将分散的资源聚集起来，为企业发展提供一个平台，这是市场方法无法完成的。百联在成立的开始，就深深印上了政府行为的烙印。这个由上海市政府和国资委牵头而组成的大企业，在很大程度天生就具备了市场化的企业所不具备的超强能力。

    这个能力可以简单地用两个字来概括：铁腕。

    为了更好地解决人的问题，2003年10月，百联集团在实现人力资源的优化配置方面推出了三种举措：公开招聘人才；与集团高层经营班子成员签订责、权、利相统一的聘任合同；集团总部员工全部实行竞聘上岗。据说，当初筹备组的20人中，就有因为不能满足竞聘的要求而重新回到原来的岗位的。

    2004年8月，当人们还在寻思百联如何消化自己庞大的组织体系的时候，百联却干脆通过股权行政划拨方式，掌握了下属几大上市集团的控股权，从形式上的上级变成了实际的掌权人。

    在向八个事业部和四个职能中心转变的过程中，百联也采取了更加实际性的举动：原来的四大集团的功能已经彻底被打破，人员、业务、财务按照业态划分已经被分到了各大事业部、职能中心或者是下属企业，工资、人事、财务全部归百联集团统一掌管。

    “四大集团全是空壳子，所有的精华全部按照内容分掉了，四大集团已经不能叫集团了，实体全部都归百联，现在只有百联了”，百联集团的一位负责人这样描述。

    目前，与百联存在行政关系的将近5万名员工大部分来自百联成立时的四大集团。而原来包括一百、华联、友谊和物资在内的四大集团，“总共加起来只有20人左右”，而这些人是留下来处理一些未了的官司和纠纷的。

    2003年10月，在百联向外公布自己的“8+4”战略的时候，张新生曾经向媒体坦承，人才匮乏和资源的有效整合是百联重组面临最困难的两个问题，并没有提到文化冲突与人事的纠纷。相反的，张新生对消除文化冲突问题很有信心，他认为美国的“美百货”，旗下有不同文化、不同背景、不同旗号的多家企业，也做得很成功，百联也能把文化冲突问题解决好。

    在这一年的时间里，百联有条不紊地按照自己既定的“8+4”框架进行重组，之间并没有爆出人事冲突和文化冲突的传闻。对于任何由市场化主导的企业重组行为来说，这似乎有些不可思议，但在百联身上，确确实实的发生了，这似乎只能用一个原因解释，那就是铁腕手段。

    两个LOGO的名片

    百联集团在新的名片设计中，将一改原来只有百联LOGO的状况，同时保留百联和原有品牌的LOGO，百联的LOGO将放在名片的左下角，原来知名品牌的LOGO放在右上角。这样便于“让大家明白原有品牌和百联的从属关系，也可以进一步提高百联的认知度”。

    提起“百联”，再提到南京路上的诸如“第一百货”、“亨得利钟表”、还有“联华商厦” 之类的老字号商店，上海人对后者显然更为熟悉和了解，他们对这些名字常常能如数家常，而对前者“百联”，上海人只是听说过而已，还大概知道“百联在做一个什么资本运做的项目”，而并不知道，他们所熟悉的“第一百货”、“亨得利钟表”、“联华商厦”等等，已经成为百联旗下的企业。上海市民的这种反应，在百联人看来，太正常不过，因为百联的成立，不过在短短的一年之前，让大家在那么短的时间内就熟知百联，似乎并不是情理之中的事情。

    如今的百联，虽然已经形成了“集团总部—事业部—经营单元（公司）”三层次的，以战略管控为主的管控模式。但是，在品牌、物流、IT系统等整合上，百联依然面临着来自现实的挑战和考验。百联集团的领导也曾经表示，百联的整合还在继续。

    百联的品牌整合是业界关注的焦点，百联旗下聚集了一百、联华、华联等众多优势品牌，在强推“百联”企业品牌的时候，如何保留原有优势商业品牌，让新的企业品牌和老的商业品牌保持统一？

    “知名品牌全部要保留，但不排除对一些影响力日渐势微的企业店名进行更改”，这位负责人表示。

    虽然只是在名片上的一个小小的设计，但这对知名度还没有旗下品牌知名度高的百联来说，也是一个在品牌整合中的良苦用心。

    内部整合基本到位？

    在百联的总部办公室里，有一张显示百联集团全国扩张战略的地图。地图上的区域已经辐散到了全国，甚至扩展到了国外的一些区域。

    “上海注册、国内发展、连接世界”是上海市政府给百联制定的基本发展思路。

    9月23日，百联总裁王宗南到杭州去实施一项很大的并购。联华浙江公司出资1.5亿元买断杭州运河文化广场地下商城22000平方米全部产权签下意向性协议。业界评论说，这是百联积极落实上海市委、市政府服务全国、融入全国的最新部署和凸现百联在长三角区域优势的重大举措。

    其实，杭州和长三角只不过是百联近期扩张的重要地域。更长远的是，百联要从一个踞守在华东一隅的区域性流通产业集团向全国性流通产业企业发展。杭州和长三角地区，离上海近，经济发展的相关性大，被百联认为有地域优势。而且，长三角地区的像“泰州、常州、江阴”这样的地、县级市“很欢迎上海的商业企业能过去开店”。

    而全国的省级城市、经济发达的二级城市，占领优势地位的集中区域（华北、重庆、成都等地），都将成为百联攻城略地、扩大规模的目标。

    “并购将成为我们下一步发展的主要手段”，“找上门来，让我们过去投资或者让我们收购的太多了，当然我们也会利用一切可以利用的资源，积极采用并购的手段，一是成本低，二是可以迅速打开本地市场”，这位负责人表示。

    “瞄准并赶超全球500强的流通产业集团，力争要在2010年销售额达1200亿元人民币”是百联的发展目标。

    今年前八个月，百联集团已经实现了经营规模731.5亿元，比去年同期增长了20.49%。全年下来，营业额保守的估计有1000亿元人民币。

    从去年成立到现在，百联的销售额一直处于增长的态势。而“世界500强的最后一名也就100多亿美元，百联跟世界500强已经比较接近了”，有了这样的业绩，百联领导信心大增，于是调整了百联进入世界500强的时间表：提前至2007年。

    前不久，百联收购普尔斯马特的事情弄得沸沸扬扬，百联对这件事情未置可否。而之前，也传出百联与沃尔玛等外资企业接触的消息。有业界的权威人士表示，如果百联集团真的提出引进外资，那就意味着集团内部的组织结构的重组整合可能基本到位。该人士强调，引进外资可能是百联重组的第二波，这意味着下一步百联要进行的是产权和制度的重组。