至1998年底，新加坡零售业中购物中心的平均店面出租率为90%。乌节路黄金地段的购物中心毛利率约在5%~6%之间。从专业的购物中心管理公司的角度来看购物中心管理，他们认为：

1.购物中心是一种提供整合性服务的设施，它包含了一个有效系统的组织及运作。购物中心管理策略的落实必须有一个明确的工作流程，以进行催收租金等例行性工作。新加坡去年就有2.6万家企业倒闭，所以不可不防。对行政作业也须制订明确的管理 规范，如收取租金标准须一季评估一次。

2.在组织结构上，新加坡一个20万平方米的购物中心，一般有20个管理人员，包括购物中心经理1人、不动产管理专员1人、专员助理3人、工程师1人、技术人员1人、停车场管理3人、商场租赁人员3人等。不动产的管理包括人事、建物、租约与承包合约，不动产服务包括空调、消防、招商、行销等，清洁及保全服务则大部分是外包，可使人员任用较有弹性。

3.购物中心收入的主要来源是租金、停车费及广告费等服务费用。为了增加营业收入，必须建立适当策略使店铺出租率达到最高，策略包括：在一些公共空间、平面媒体及楼层空间提高广告曝光率，增加知名度；制作简介手册、海报；发放、邮寄宣传品给有潜力的客户；在公关方面，与承租户保持良好关系，定期作意见调查。

4.在招商条件方面，购物中心与承租户的租约大都以2~3年为主，押金在2~3月租金之间。购物中心可随时检视承租方是否依约行事。租金是固定的，对具竞争性的主力商店，要比其它的商店条件低。创造购物中心的附加价值一个购物中心失去竞争力往往由于以下原因：硬体设计不良、实体功能过时、顾客需求改变等。一经发现即需改正。

    成功的购物中心设计，须将每个进驻商店的整体及视觉效果展现出来。一般让经营平稳的商店在整个商场的两端，较新潮的商店在中间。购物中心的入口处及停车场的入口处要加强灯光照明。高承载的购物中心停车场要经常保养，每5~7年要重新整修一次。还有，新加坡消防法规规定，一个购物中心只能有60%的出租空间，另外40%必 须是公共空间。

    顾客需求的改变与购物中心的竞争息息相关，要时时刻刻关心消费者的变化。近年见到的变化如消费者原本到 ，购物中心以"购物"为目的，现转变为"休闲"，因而一些与娱乐相关的设施或饮食店都可纳入。以前只有成年人会在购物中心停驻一下走进咖啡店，现在青年人也会在此消费。随时跟着消费者的脚步作调整，将可时时保有购物中心的竞争优势。

近来购物中心的变化

    首先是，用作广告和展示的公共空间的面积增加了，大约增加55%，有的购物中心总收入的50%来自广告及展示空间的增加。其他增加的收入包括停车场的收费，因为商场的顾客流量提高了50%，有的购物中心客流每月达50万人次。

    购物中心进行重整时，大部分业者不会让购物中心停止营业，大都是边调整边营业，好处是商店可以继续营业有收入，而消费者也可以有休闲逛街的地方，且购物中心只要进驻商店已有一半以上，业者也不需再去辛苦地寻找 入租者。

    购物中心改善和整修的部分主要有：开放空间加大、增加采光、装设新的信号装置如方向指示和停车指示讯号、引进专为餐饮店设计的空调、增设电子计算机系统、保持卖场的动线顺畅、在门口装设新的安全警卫系统、提供额外通往停车场的通道等，以方便消费。