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锁定“生鲜”零售市场争夺升级         ★★★
锁定“生鲜”零售市场争夺升级
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作者:许静芬 来源:2009年6月10日 超市周刊 人气: 时间:2009-6-11 10:17:44 进入论坛

    “2008年以来,凡是经营较好的超市,共同特点是生鲜经营突出。”由中国连锁经营协会最新发布的《中国连锁零售企业经营状况分析报告(2008-2009)》指出,除了零供关系仍需改善、行业创新不断深化、外资主导大型超市外,生鲜经营渐成亮点是超市业态的明显发展特点。

  业界有句话说得好,果蔬堪比生鲜的灵魂,生鲜则是超市的灵魂。报告显示,2009年第一季度是连锁零售业发展十多年中,最为困难的时期。超市业态销售整体同比增长7%左右,利润增长5%左右。专家认为,在这特殊时期,靠“生鲜”走出困境,不失为上选。

  掀起的“热潮”

  在全国范围内,生鲜已被诸多超市提高到战略和核心竞争力的高度,有些开始转型,例如从联营向自营转型。生鲜不仅是聚客商品,也是盈利商品。试水生鲜超市的案例比比皆是。

  家乐福2004年曾引入生鲜超市“冠军”;由于规模不够、成本过高、选址不当、消费者习惯等因素,2005年亏损1000余万元;2006年水土不服,撤出中国市场。

  2008年家乐福以“express(便捷)超市”卷土重来,再次试水生鲜食品板块,力争在生鲜领域占据一席之地。

  TESCO也在上海开了6家express门店,主打生鲜食品,门店选址靠近社区。中国区副总裁庄南滨称:“我们将通过1至2年时间,依托TESCO的采购、价格、配送体系,获得竞争优势;积累经验,总结出好的模式,然后在上海等大城市推广,以几百家的速度扩张。” 近日,TESCO宣称将聘请第三方公司对更多生鲜品项开展市调比价,足见其侧重生鲜经营的程度。

  上海商学院流通经济学院院长周勇认为,express类门店在海外比较常见,目前两大零售巨头选择在华试水,对提升生鲜经营水平是件好事。

  本土企业方面,物美、北京华联等超市企业采取农超对接、基地直采、建设生鲜配送中心、改善冷链物流等手段,提高了生鲜商品的经营能力。

  北京超市发2008年开办京城首家超市化菜市场农达菜市场,之后又开办蓝天菜市场和天通苑东区菜市场,这是继2007年推出超市早市后,将社区菜市场升级为超市化管理的大胆创新。行政总监刘莹称,超市发在北京有70多家店,2008年销售额为23亿元,生鲜发挥的作用不可埋没。

  天津家家幸福生鲜超市作为现代化生鲜专业市场的实践者,总经理穆爽对记者表示,虽然我们的盈利点在于租金和物业管理费,以超市形式来经营农贸市场,但将在1至2年后实现自己的全套采配、销售体系。

  据了解,山东家家悦通过生鲜基地采购、自有中心加工的生鲜食品已达到了物流值的50%,接近美国67%的水平。而苏果超市2008年生鲜销售为24.7亿元,其中从农户采购的农产品销售达5亿多元,预计今年苏果生鲜销售突破30亿元。

  由此可见,生鲜的“浪潮”已在超市经营中掀起。

  “永辉”的模式

  近年来,生鲜加强型超市如雨后春笋般出现,永辉超市可称典型成功案例。六里桥店是永辉进军北京的第一家超市,该店营业面积约8000平方米,一层为生鲜区,二层为食品区和日用品区。

  日前,记者走进六里桥店,映入眼帘的是老百姓们扎堆在色泽鲜艳的蔬果前挑选,白萝卜0.58元/500克、黄瓜1.18元/500克、青椒1.68元/500克,与周边农贸市场相比价格低20%左右,而当天北京新发地批发市场同品种的批发价格为,白萝卜0.5元/500克、黄瓜0.9元/500克、青椒1.25元/500克,其价格与批发市场相近。

  在收款处,正在付款的王女士对记者说:“这里的蛤类、鱼类、果蔬等生鲜和散装食品品种比普通超市多得多,质量也有保证;并且价格便宜,菠菜今天才0.48元/斤。由于工作忙,每周来逛一至两次,每次消费至少200元。”

  为了给顾客提供一个良好的购物环境,记者注意到在生鲜经营区域,随时都有保洁人员进行地面的清洁工作。

  永辉的北京地区生鲜采购部经理吕飞学说:“我们在北京只有一家店,受规模限制,暂时无自建生产基地。但我们在福建与重庆已实现采购优势,在管控、物流、陈列、损耗、销售等各环节的‘专业化’操作下,降低成本,实现利润的最大化。”

  永辉集团生鲜事业部负责人林晟告诉记者,永辉生鲜的主导思想是找到生鲜的最源头,如农户家庭,以降低成本;只有个别品种受量的限制,从批发市场进货。

  问及生鲜定价比农贸市场便宜,是否有利润时,他坦诚道:“生鲜总体上毛利率在10%。每天推出一定品种以成本价甚至低于成本价销售,有效带动了其他品种的销售。”

  据了解,2008年永辉的生鲜销售额30余亿元,占整体销售的45%。永辉生鲜的取胜得益于连锁规模,在全国特派50名采购员。网点分布在全国各地六大片区,以“网罗”全国优质资源,丰富整个超市的品种品项;同时在全国建立了一定规模的农产品采购基地、食品加工中心和生鲜配送中心。

  永辉错位经营,以生鲜占领市场,有效提高了本土超市的竞争力。

  “瓶颈”的突破

  记者在采访中了解到,生鲜超市对产品的保鲜与配送要求高,需要一定规模来摊销巨大的成本。多数状况是,肉类毛利率较高,也仅为10%;鸡蛋卖得越多亏得越多;专注于生鲜,则难以和既不开发票、人员负担低的商贩抗衡。这是个庞大的系统工程。

  专家分析,这些超市难以痛下决心建立以自身为主体的生鲜供应链。由于有了供应商经营的中间环节,生鲜的价格、新鲜度、品种不如农贸市场,经营难度系数加大。

  长期专研于超市生鲜经营的中国商业联合会专家委员方昕表示:“对于提高客流量、客单价,生鲜是首当其冲的关注点。”

  他认为,部分生鲜不一定要盈利,以亏损策略来拉动整体销售,也是突破口。如家家悦通过供应链上游,寻求利润来源。华润万家试水高端超市,提供有机生鲜,虽消费群定位于窄众,但利润高。沃尔玛的惠选店,生鲜尝试满足于社区服务。

  上海零鲜商务咨询有限公司总经理徐鸣表示:“突破生鲜经营的瓶颈也较简单,即掌握能力,重视生鲜,理解生鲜,最重要的是愿意为生鲜投入。目前企业做到‘有’生鲜,而不是‘经营’生鲜。只有自己打牌,才能提高牌技;在旁边看牌,完全没有提高牌技的可能性,大家仍在陷于经营成本的漩涡。”

  提到物业水准对生鲜经营的影响,他说,物业条件不好是借口,生鲜设备投入确实很大,但在四五级市场并不需要高级的设备,只要把产品卖好,“道具只是辅助工具”。

 

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