进入９０年代以来，我国大型综合性的百货商场越建越多，各种零售业态如超市、专卖店、折扣店、平价货仓商场，以及以利民、便民、快捷购物、廉价为特征的小型零售店似雨后春笋，发展迅速，作为区域性的中型商场不仅没有长足发展，而且出现了萎缩，面临大商场和小零售店的两面夹击，处于非常尴尬的竞争境地。曾经是我国流通领域“生力军”的中型商场如今举步维艰、辉煌难现，原因何在？中型商场如何重振雄风，在夹缝中找到一条生存与发展之路？这是摆在我国理论界和实际部门面前的一项亟待解决的难题。　　

　　一、我国中型商场标准的界定

　　要讨论我国中型商场定位与发展趋势，首先必须要明确何谓“中型商场”？“中型商场”规模的确定以哪些指标作为衡量标准？如何界定？目前比较困难的是，我们国家还没有一个正式出台的划分流通企业大、中、小规模的全国统一的规模化标准。划分零售企业规模标准的指标，应根据零售企业本身特点来确定，要有发展眼光，确定“全国一盘棋”思想。笔者赞成以“销售额”、“资产额”、“营业面积”三项指标为衡量标准的说法，即年销售额在２０００万元至２．５亿元以下，资产额在５００万元至２５００万元以下，营业面积在５００至１万平方米以下为中型商场①。这与零售企业本身的性质、任务与特点是比较吻合的，也是符合国际惯例的做法。

　　二、我国中型商场的市场定位

　　在日益激烈的市场竞争中，企业如何找到一个市场生存空间和营销空间？定位策略使企业找到了法宝。市场定位就是要找出竞争者的优点与缺点或市场上任何有利的市场切入机会并善加利用，为企业争得生存空间。从另一个角度讲，市场定位就是针对顾客心理的一套“攻心策略”，如何将企业商品服务定位于潜在顾客的心中，以满足顾客的特殊需要和偏爱。

　　笔者这里所讨论的中型商场的市场定位，包括宏观与微观两个层面的意思。从宏观上看，在商业网点布局上，大、中、小型商业零售企业之间不是此消彼长的关系而是相辅相成的关系，处于宝塔型商业组织结构中层的中型商场今后无论是在大中城市还是在小城市都有其生存与发展的空间。在大中城市，老百姓对自己身边的中型商场还有较强的依赖感和信任感，一般情况下，购买高档商品去大商场，购买日常用品去家门口的便民店、连锁店，而购买数量大的中低档商品首选的还是居民居住区附近的中型商场；在小城市，由于城市规模不大，购买力本身有限，更是以中型商场为主。即便是在商业非常发达的美国，地区性的零售店在商业竞争格局中仍然占有一席之地，如ＶｏｎＭａｕｒ就是美国一家地区型连锁店，规模较小，拥有１２家分店，由于经营服务有方，１９９５年销售总额达到２亿美元，每平方英尺日销售额超过２００美元②。从微观上看，有没有市场定位意识、如何进行市场定位？在现代市场条件下，往往是一定零售企业兴衰的法宝，我国中型商场这几年来的成功与失败的例子就已经雄辩地证明了这一点。

　　就具体某一个中型商场来说，进行市场定位，必须从两个方面入手：一方面要开展科学的调查研究。常言道：“知彼知己，百战不殆”，市场调研的科学与否将直接影响到企业市场定位的准确程序，这一点恰恰是我们大多数中型商场的老总们所忽视的，也是比较缺乏的，凭经验、想当然、拍脑袋决策的时代已经一去不复返。成功的调研活动首先应该明确调查目的，作为中型商场重点要考察顾客的性别、年龄、居住地、职业、经济收入和购物动机等；其次确定调查方法，以来商场购物的顾客为调查总体，随机抽样，通过问卷形式开展调查；最后对回收的问卷分门别类，进行数据处理与回归分析，找出规律性的东西来，为企业进行准确市场定位提供科学依据。如杭州大厦购物中心开业一段时间后，为了了解购物中心顾客群情况，曾作过一次问卷调查，他们当场发放问卷１４８７份，回收１４８７份。根据回收问卷的整理分别发现，女性顾客占５３％，３４岁以下顾客占７４．４％，杭州市区的顾客占６４．４％，公司、事业单位职员占５３．６％，追求商品档次高、购物环境好、商品质量好和服务好的占６９．４％，月薪５００～２０００元的占７５．６％，它们由此得出结论：杭州大厦购物中心的顾客群，以女性为主，以３４岁以下年轻人为主，杭州当地市民为主，公司及事业单位职员为主，月薪５００～２０００元为主，购物动机要求商品档次高、购物环境雅、商品质量佳和服务水平优③。另一方面要掌握一定的市场定位方法。市场定位的方法多种多样，但适合于中型商场的市场定位方法首推区域性定位，即根据商圈内的顾客类型及其消费需求、购买期望来进行定位的一种方法。设在居民区内的中型商场主要应经营价格便宜的中低档日常生活必需品，像现在分布于大中城市各居民区内的中型百货商店基本上都采用这种定位方法，生意均比较稳定。另外就是层次性定位，它是根据目标顾客的消费需求特征而进行具体定位，也称特色定位。有两种具体做法，一种是极端做法，即将服务减少到零点、把价格降低到最低点（定位于价格致胜）或将服务增加到极点、把价格提高到最高点（定位于服务致胜），如美国洛杉矶的比佛利购物中心是专门为好莱坞影星等富有阶层设置的高档零售店，在８层主体建筑中，１～５层均为停车场，６～８层营业，设施豪华，服务一流，商品价格高出其他商场几倍甚至几十倍；而Ｋ—Ｍａｒｔ则是满足中低层水准的顾客需求，营业场所为设施极为简陋的仓库式商场，商品多为大包装，服务几乎为零，几千平方米的货场上看不到售货员，结算处也没有包装袋，但商品价格非常便宜。另一种做法是分层决策，根据不同对象或商品种类采用不同定位措施，如巴黎春天百货商店是以收入较高的白领女士为目标，创益佳以普通收入的家庭主妇为目标，７～１１便利店以追求新生活的青年人为目标；石家庄中山企业集团、杭州“小吕宋”百货商店是以妇女用品作为主要经营商品、北京地安门商场是以纺织品作为主要经营商品、北京华奥商场是以自行车作为主要经营商品等都取得了成功。由此可见，在市场竞争中，任何一家商场都不可能一劳永逸地维持竞争优势，只要深入调查研究，及时寻找突破口，以己之长克人之短，运用各种市场定位方法，就一定能够战而胜之。

　　三、我国中型商场的发展趋势

　　鉴于我国中型商场目前所处的具体现状和市场定位的重要作用，结合国内外的一些成功做法，笔者认为，我国中型商场在今后若干年内的发展趋势是：走特色之路，走规模之路，走托管之路，走并购之路。

　（一）特色之路。这是位于大中城市黄金地段或非居民区的一些中型商场首选的生存与发展之路。作为一个城市的黄金地段，大凡都是商家必争之地，聚集的大商场一定不在少数，中型商场欲与大商场抢地盘、争顾客，没有常变常新的营销特色是无法立足的，象地处杭州黄金地段的“小吕宋”就是一个成功的范例。而处在非居民区的一些中型商场，既没有优越的地理位置，又没有固定的顾客群，没有特色就只能自生自灭。地处北京南城的菜市口百货商场从８０年代中期就有这种危机感，通过十多年的努力与探索，现在已成为连“王府井”“西单”等大商场都不敢小瞧的中型商场，近３年来，“菜百”在全市中型商场中多年夺得利润率第一，黄金珠宝饰品年销售超过１．８亿元，高居全市第一位，特色经营为它带来了勃勃生机。

　　（二）规模之路。处于大中城市居民区内或附近的中型商场在形成了一定的经营特色之后，更多的应立足社区、选择规模化、集约化的发展之路。一方面实施外部拓展，吸收各种零售业态的长处，利用现有的资金、设施、人才和管理的某些优势，在本区域内发展各种形式的连锁，同时还可以向新的居民区延伸，发展各种形式的超市、便民店、专卖店、折扣店、精品店等，提高市场的占有份额；另一方面进行内部挖潜，提高单位营业面积的销售额，以上海与香港的比较为例，上海每万元销售额所占有的营业面积１．０３平方米，而香港则不足０．３平方米④，由此可见，我国中型商场乃至整个零售商业企业集约化经营与香港以及发达国家相比，还有很大差距，任重而道远。

　　（三）托管之路。最近杭州商界爆出新闻，两家国有中型商场——杭州华侨商厦和杭州友谊商场，因经营不善而导致严重亏损，分别被其主管部门杭州市商业局委托给百大集团股份有限公司和杭州市饮食服务公司管理，开了中型商场因亏损而被托管的先河。随着商战愈来愈激烈，由于经营不善，缺乏特色，一部份中型商场将不可避免地要走上托管之路。

　　（四）并购之路。托管，说到底还是一种政府行为，而兼并、收购才是真正意义上的企业行为、市场行为。９０年代以来，世界上兼并之风愈演愈烈，在美国１９９４年兼并案高达２９９７件，最典型的是波音公司订购麦道公司，这是“强强合并”，而更多的则是“以强并弱”。如今，我国大型商业零售企业在“内忧外患”的压力下，迫切需要摆脱单一经营模式，实行多种经营业态、多家企业组合而成的集团发展战略，加上政府一直强调鼓励“多兼并，少破产”，在这种形势下，竞争必然越来越残酷，相当一部分中型商场将惨遭淘汰，而遭淘汰的中型商场中只能有少数被托管，绝大多数都将遵循市场经济运行规律，被各大型商业零售企业或其他企业收购与兼并。