据相关零售商业研究单位测算，通常采购成本在零售业过程中占到60％以上，每降低1元采购成本，相当于同口径增加商业15元销售额所获得的毛利。由此可见，在经营成本、管理成本、财务成本居高不下的零售领域，降低采购成本对于提高企业利润的重要性。

    这一点对于“虾米级”的中小零售企业和超市来说，尤其关键。不过现在，“虾米级”超市实行最低成本采购的机会来了。

　　9月15日，华联集团与商务部直属的中国国际电子商务中心联手开通了商品采购电子交易平台——中国华联采购联盟超级B2B（以下简称“华联超级B2B”）。该平台以全国华联遍布全国46个城市的7000多家网点为基础，建立中央采购系统，通过询价、比价、谈判，取得最优惠待遇，实现商品采购的最低价。对“虾米级”超市来说，该平台虽然只是华联集团商品采购的工作平台，但与其他零售商封闭式采购系统不同的是，“华联超级B2B”是开放式的，只要企业愿意利用该平台采购，共同做大采购额，就有机会享受到最低成本的进货价格，把流向大卖场的社区顾客重新拉回来。

　　以400亿元人民币对抗3000亿美元

　　消费者去每家零售商场买东西的时候会发现，同样品牌、同样包装、同样数量的商品价格都不一样。这里面便宜和贵直接原因之一就是在采购的过程中，商家从供应商处进货时的价格存在差异。因为每一个供应商跟每一个商业品牌，跟每一个采购的批次，作价方式都不一样，有批量作价，有市价作价，有季节作价，还有幅度作价。因为作价的差别，每一个零售商在供货商那里拿到的价格不是固定的，这就使零售商场零售价格的支撑点产生了不同。

　　低价格采购是商业零售企业的核心竞争力之一。但“华联超级B2B”何以肯把自己的采购平台拿出来，供所有商业零售企业共享呢？

　　中国华联商品采购集团有限公司首席执行官任力表示，像沃尔玛的全球采购系统，一年采购额大约在3000亿美元，如此大的采购规模足以拿到最低价格，保证其在全世界范围内低价销售商品。因此，这些零售商的采购系统是封闭的，只供自己的门店采购使用。而全国华联系统7000个网点，2005年全年的销售额近400亿元人民币，这其中适合利用集团采购的商品只占30％，也就在120亿元左右。这一数字在中国算是巨无霸级，但与沃尔玛等世界级零售商相比，零头都够不上。

　　但中国商业零售额的增长是有目共睹的，2005年社会消费品的总额达到了6.7万亿元。因此，从长远竞争考虑，建立起“华联超级B2B”这样一个采购平台，联合起国内更多愿意参与华联集团采购的中小零售企业，共同做大采购额，就有了与世界零售巨鳄分享市场份额的资本。

　　B2B背后的商业梦

　　一位不愿透露姓名的业内专家认为，全国华联推出超级B2B采购平台，也与华联目前一系列资本运作和整合内部资源相关。全国华联有计划赴港上市，分阶段融资115亿港元，用于扩大新商业网点，翻修现有百货店及建立物流体系。而建立这样一个超级B2B平台，实际上正是华联扩大商业网点的一种手段，把全国众多生存乏力的中小零售企业和超市集聚华联旗下，达到做大做强的目的。同时把产业链延伸向上游供应商和生产商，增加商业渠道的话语权。

　　记者在对全国华联商厦集团秘书长李可集的采访中也印证了这位业内人士的分析。李可集表示，华联近期将启动“飓风扩张”行动，北上华北，南下华南，挺进西部，进军腹地。计划未来五年零售业及超市连锁加盟将新增2000多家。目前华联集团的年销售额只占全国社会消费品零售总额的0.6％，借助这一超级B2B采购平台，集团计划在5年内实现年销售额1000亿元的目标。任力也透露，国际财团有意投资华联项目。

　　两种方式加盟采购平台

　　华联集团此次建立的“华联超级B2B”采购平台对集团内部来说，是统一采购体系、降低采购成本的重要手段，但对于社会上那些“虾米级”的中小零售企业来说，就是利好消息了，让他们得以更低的销售价格参与零售市场的竞争、生存和利润都有了保证。

　　据华联集团负责商品采购业务的张莹副总经理介绍，华联对加盟超级B2B采购平台的企业遵循“三不动”原则，即不动产权、不动经营成果、不动管理体制。目前零售企业可采用两种方式加盟华联集团：一种是采用华联集团的商标、管理模式、策划、采购平台，这种方式是严格意义上的加盟；另一种是不使用华联集团的商标，仅仅通过华联集团的超级B2B平台采购商品，达到低成本采购的目的。

　　提示：

　　目前零售企业可采用两种方式加盟华联集团，享受低成本采购：一种是采用华联集团的商标、管理模式、策划、采购平台，这种方式是严格意义上的加盟；另一种是不使用华联集团的商标，仅仅通过华联集团的超级B2B平台采购商品，达到低成本采购的目的。