一、薪酬激励机制和绩效评价的内涵

　　（一）薪酬激励机制

　　对现代企业而言，股东、债权人作为投资者和所有者，以不同方式向企业提供了财务资源，但他们却不直接参与企业的经营管理，而是将资源委托给经营者代理从事各种财务管理及其他经营活动，公司经营者与所有者之间的委托——代理关系应运而生。委托方即所有者就需要对代理方即经营者建立一种激励机制，以缓解双方利益冲突，降低代理成本，尽最大可能的实现双赢。因此我们可以说，薪酬激励不仅是对管理者的贡献的承认和回报，更是公司战略目标和企业价值最大化财务目标实现的具体行动方案。

　　（二）绩效评价

　　所谓企业绩效评价，是指采用特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。从定义来看，企业绩效评价是指对企业经营效益和对管理者业绩的定期或不定期的考核，但从企业绩效评价的实质上看，企业绩效评价实际上就是对管理者业绩进行的考核，是对管理层经营业绩的评价，因为由于管理者工作的复杂性，想独立衡量其绩效很难，所以大多数情况下把企业经营业绩作为衡量管理者业绩的一个替代标准，从而薪酬激励机制就与企业绩效评价产生了不可分割的密切关系。

　　（三）企业绩效评价和薪酬激励机制的内在联系

　　对企业进行定期或不定期的绩效评价是必须的，因为绩效评价所得出的信息是有助于企业判断应该对管理层采取何种程度的薪酬激励措施，有助于消除管理者的惰性，调动管理层的积极性和创造性，更有利于企业财务管理目标的实现；反之，若是薪酬激励机制运用得不恰当，不仅起不到激励管理层的作用，还会给企业带来的双重损失--管理层工作懈怠带来的经济利益的损失和过高的薪酬激励带来的机会成本的损失。简单的说，企业绩效评价标准是企业制定薪酬激励政策的依据。随着经营业绩的提高，管理层的报酬水平也相应提高，反之，如果企业经营业绩下滑，管理层就要负一定责任，其薪酬水平也相应下滑，也就是所谓的高绩效-高报酬，低绩效-低报酬组合。
 
　　二、我国上市公司薪酬激励机制存在的问题

　　德勤中国治理中心的首份报告——中国上市公司治理调查报告（2010）显示，在接受问卷调查的上市公司中，60%的上市公司在公司高管考核与激励方面存在问题。

　　（一）高管薪酬与企业业绩不挂钩，薪酬激励机制被滥用

　　管理层薪酬要与企业业绩挂钩，这种提法企业并不陌生，但我国上市公司在执行“薪效挂钩”时出现了很多问题，要么挂钩方法不当，要么干脆不予挂钩，以致出现了管理层薪酬增长远远超过公司业绩的增长的现象，甚至出现了一些上市公司经营业绩下滑但管理层薪酬持续增长的现象。如根据同花顺iFinD统计，截至2011年3月17日，有可比数据的435家上市公司中，有339家公司高管年度报酬总额出现上升，占比78%，而这些高管薪酬上升的公司中，有62家公司业绩出现下滑，166家公司的高管薪酬增幅高于公司净利润增幅。

　　（二）企业绩效评价标准不合理，出现了显著的行业差距

　　现如今上市公司高管行业差距显著，以2010年高管最高薪酬的上市公司前十名看（见表1），金融、地产行业薪酬仍居各行业前列，共有4位金融高管和3位地产高管上榜。两行业占到了榜单的七成，同时年报榜单另一端的惨状也不禁叫人唏嘘，排在薪酬末端的多为机械设备制造和化工、塑料制造等上市公司，其中时代科技的前三名高管总计薪酬才3.2万元，平均每人的年薪不到11000元，平均每月挣不到1000元，比很多地区的最低工资还要低。如此大的差距很难兼顾效率和公平，这对于低管理层薪酬的行业发展非常不利。显著的薪酬行业差距不利于低薪酬企业（多为制造业）在一个方向上精益求精、踏踏实实的发展，很容易诱导产生投机取巧心理，不利于未来我国企业的发展。所谓不进则退，长此以往，我国企业与国外企业的差距逐渐拉大，将来很难走出去与国外企业竞争。

　　（三）管理层薪酬结构不合理

　　目前，我国上市公司的薪酬激励仍然主要以固定报酬、短期报酬为主，浮动报酬和长期报酬机制相对短缺。根据2007年韬睿咨询公司的调研数据，中国66%的CEO们并未拥有自己公司的股票，在他们所研究的国有控股的30家公司中，只有一家公司在高管薪酬中引入了长期激励。而美国的高管基本薪酬占其薪酬总额的32%，短期的激励（红利）占17%，长期的激励（期权）占总额的51%；在香港，高管的基本薪酬占总额的52%，短期激励占总额的21%，长期激励部分占总额的27%；而在中国内地，高管的基本薪酬占比达到了其薪酬总额的85%，短期激励的为15%，长期激励几乎为零。

　　管理层看不到长远的利益激励，这不利于充分调动企业管理层的积极性，不利于提高企业的核心竞争力，不利于企业的长远发展。大量的研究实践证明，与其他报酬形式相比，期权等长期激励措施，是保证高管考虑公司利益，并努力维持公司长期健康发展的最佳薪酬机制。薪酬制定中如果缺少长期激励，很容易导致管理者只追求眼前利益，而置公司长期发展于不顾。因此设计出适应我国国情的薪酬结构，适当提高我国高管薪酬中的长期激励部分，是国内上市公司高管薪酬制定时应该借鉴的重点。

　　三、健全和完善上市公司的薪酬激励机制

　　鉴于我国上市公司薪酬激励机制存在的问题，本文提出以下几点建议，以健全和完善上市公司的薪酬激励机制。

　　（一）建立有效的经营业绩评价标准，完善绩效评价考核机制

　　对管理者是否激励以及激励力度都需要一个良好的能够公平客观体现管理者业绩的指标即绩效评价指标。鉴于我国公司治理结构的不断完善和我国证券市场的不断发展，我们可以借鉴国外经验，逐步引入EVA（Economic Value Added）评价模式。具体的说，EVA就是指企业税后净经营利润与全部投入资本（借入资本和自有资本之和）成本之间的差额，如果这一差额为正数，说明企业创造了价值，创造了财富，反之，则表示企业发生价值损失，如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。EVA的应用创造了使经营者更接近于股东的环境，它能够很好地把股东的利益和管理者的利益捆绑在一起，尽量提出会计失真对企业业绩的影响，更加准确地说明管理者对价值的实际创造。EVA激励计划使管理者像股东一样的思考和行为，最大限度地避免公司治理中的“内部人控制”等问题。

　　（二）管理层薪酬透明化，加强管理者薪酬信息披露质量

　　信息披露是对管理层薪酬激励机制非常有效的约束机制，国外媒体几乎每隔一两天就会追踪、披露和分析《财富》500强高管的薪酬及其合理性，形成强大的社会舆论和公众压力。但在国内，高管的薪酬是不具名披露的，薪酬水平也只是给出一个区间。实际上，高管薪酬披露就是接受公众的监督，接受股东的监督，这是一种很好的约束制度设计。因此，我们应不断完善基于绩效评价的信息披露机制，有效发挥舆论监督、外部市场监督的作用。

　　管理层薪酬的透明化披露有着重要意义：首先，管理者薪酬信息的充分披露有利于企业的长远发展，由于信息的不对称，管理者可能操作报酬计划的安排私吞公司利益，加强管理层薪酬信息披露有助于防范管理层的不当行为，对管理者而言，薪酬激励很大程度上代表了其对公司的贡献和其社会认可程度，加强管理层薪酬信息披露可以激励管理层竭尽全力提高公司业绩，有助于企业的长远发展；其次，管理者薪酬信息的充分披露有助于公众、股东实施监督，使公众、股东能以较低的成本获得公司管理人员的信息，从而提高股东对管理者监督的可行性和积极性。我国从1999年起要求上市公司在其财务报告中披露管理层薪酬信息，但是我国管理层的隐性报酬普遍存在且耐人寻味，为此，采取措施提高管理层薪酬透明化程度势在必行。

　　（三）完善薪酬激励机制，设计合理的激励方案

　　科学的薪酬激励方案应该兼顾公平性、合理性、科学性，使薪酬与管理者的业绩高度相关，由现行的短期激励、物质激励为主的激励理念向全面薪酬理念转变，注重长期激励，建立多元化的薪酬激励模式，将管理层自身的长远利益与企业长远利益紧密结合起来，要管理者承担一定的风险。在此基础上，可以改进上市公司管理者的持股制度，实行以市场价值为基础的股票期权激励计划，引入股票增值权、股票期权、业绩股票等几种形式，有效利用浮动利率，加强激励力度，以建立有效的长期激励约束机制。其效应是将管理人员的薪酬和公司的长期业绩联系起来，迫使管理层更多地关注公司的长期持续发展，既能使能力强的管理者得到合理的高报酬，同时又使管理者承担巨大的压力，真正把管理者利益和企业利益捆在一起。

　　现阶段，在责权分离的经营模式下，代理冲突不可避免，上市公司的薪酬激励机制无疑是缓解代理冲突的一种有效激励措施。薪酬激励机制必然与企业绩效评价联系在一起，脱离企业绩效的薪酬定位不仅起不到激励作用，甚至还会产生消极作用。因此，健全和完善企业绩效评价和薪酬激励机制是相关责任部门当下的一项重要工作。

　　注释：

　　①杨宽.投资组合绩效评价及其研究[M].北京：知识产权出版社，2010（179）.
　　② http：//www.zsnews.cn/News/2011/03/18/1666756.shtml.
　　③ http：//www.chinanews.com/stock/2011/04-05/2952339.shtml.
　　④ 张涛.财务管理学[M].北京：经济科学出版社，2008（603）.
　　参考文献：
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