事实上，绝大多数企业一直以真诚的善意，渴望满足顾客和留住顾客，但是，遗憾的是，当顾客的需求改变后，企业却无法或很难随之改变，因为企业往往太庞大、笨重和臃肿了。

　　导致这种无法适应变化的原因，是因为工业时代的企业管理，一直遵循着这样的管理逻辑：企业的目的是以产品来满足顾客，满足顾客的努力主要依赖于产品的质量、功能和价格，因此，工业制造企业要想获得高质量和低成本的产品，就需要通过企业的规模化和标准化的生产来获得，但是，大规模、批量化的生产制造模式，却使得企业规模越来越庞大、机构随之越来越臃肿。

　　这本身就是工业时代企业管理一个难以解脱的悖论：为了获得低成本的竞争优势，就要不断的加大企业规模，但是，规模越来越庞大的企业，却带来了企业身体的笨重，因此，工业时代的企业管理一个重要的内容，就是需要处理“规模化和适应性”之间关系的取舍和平衡，所以，工业时代的企业管理，一直不停的在进行着清除机构臃肿重叠、反应迟疑缓慢的工作，并且与官僚主义作风进行着坚苦卓绝的斗争。

　　事实上，在过去相当长的一段时间里，企业曾经非常迷信拥有资源和规模扩张所带来的巨大商业空间，这也导致了工业时代企业管理“规模决定效益”管理命题。隐藏在这个问题背后的一个本质问题是：企业商业空间的出现、维护和扩展，究竟是由企业自身的资源或规模所决定、还是由其他因素譬如企业外部的其它企业的存在状态所决定？但是，在过去，企业很少或几乎不去思考“企业商业空间”问题。

　　通常来说，企业习惯性的沿承了传统的资源竞争论、规模竞争论和核心能力论三种主要的管理观点，并试图由此获得更大、更广泛的商业空间，但是，事实证明这是肤浅而狭隘的认识。

看待企业“商业空间”的视角

　　早期工业时代“规模决定效益”的管理命题，已经越来越被认识到是荒谬的管理逻辑，但是，对于它的逻辑荒谬，却常常归咎于它由此导致了巨人症和严重官僚主义的不良后果。

　　事实上，隐藏在“规模决定效益”背后潜台词，是企业在大声宣布：“企业命运主导顾客命运”----这是一个远比企业组织内部巨人症和官僚主义的出现，更为严重和严峻的本质性问题，或者说，假如企业不能换个角度重新思考企业利益和商业空间因何出现，那么，无论企业怎样修正和改善企业组织内部的结构和运行，终难逃脱悲剧的失败命运，因为顾客整体性的抛弃一个产品、一个企业、甚至是一个产业群体或行业集群的情景，已经屡见不鲜。

　　一般来说，企业看待和创造“商业空间”的视角，经历了“由内而外”的认识演绎历程。

　　在工业时代的早期，几乎所有的企业一致认为：企业商业空间由组织内部因素决定。这其中，企业规模本身成为了重要的获利能力，通常来说，生产能力、产品数量和市场占有率，成为了衡量企业商业空间的重要指标，事实上，它至少导致了这样一个错误的判断：一个企业或产品的市场饱和度，是可以事先计算出来的，并且可以由这个数字推算出企业规模的最大可能，同时，也由此出现了朝阳产业和夕阳产业、先进产品和落后产品等等分类方法。然而，后来的企业管理实践已经证明了它的可笑，实际上，所谓的夕阳产业、市场饱和度等等说法，其实是企业从内部看待商业空间而作茧自缚的恶果。

　　后来发生的变化是，管理学家迈克尔•波特将企业的商业空间，放置在了企业所处产业价值链中的位置来看待，亦即“价值链竞争”理论。显然，这是一个新的审视企业商业空间的角度，至少，迈克尔•波特的价值链竞争理论，告诉了我们这样一个事实：当一个想要突破商业空间的限制、或是想要获得新的商业空间，它不必再单纯的依赖企业自身规模的增长和扩展、而是可以通过产业价值链的整合来实现，或者说，价值链竞争说创造出了这样一个企业“因小而大”的神奇效果：当企业的规模不再膨胀时，但它却可以获得依赖规模增长所产生的同样效果、甚至是更好的效果，同时，企业也变得小巧而精致、专注而灵活。

　　彻底的“由外向内”看待企业商业空间的扩展，是来自于管理大师德鲁克提出的“创造和满足顾客”经典理论。无论如何，这都是一个了不起的伟大发现，早期“企业决定顾客命运”的管理命题，被彻底的转换成了“顾客决定企业命运”，这是一次彻底的管理逻辑次序的颠覆。在此之前，企业通常是从自身产品和生产角度来看待可能获取的商业空间，一个产品譬如电冰箱的市场前景，可能会被描述为具有1000亿的市场商业空间，然而，当企业从满足顾客和细分顾客的角度来看，电冰箱的品种、功能和颜色等会由此成倍增加，由此，至少会使传统商业空间的预计数字，增加一倍以上。

　　但是，基于信息与知识时代的企业商业空间，却正在逐渐的演化并出现了另外一些商业现象，它远不是德鲁克的“满足顾客”或是迈克尔•波特的“价值链竞争”，所能解释或涵盖的商业现象。

　　无论是在早期的计划和规模论的管理时代、还是在满足顾客和价值链竞争的管理时代，几乎没有人会相信房地产商和排油烟机企业，存在着某种必然联系，因为它们之间完全是不相干的两个行业，既没有任何上下游价值链上的关联、也不存在共同满足顾客的必然联系。但是，当我们抛开企业、抛开顾客、抛开价值链，而是从“厨房革命”改变生活方式角度来看待商业现象，却发现房地产商和排油烟机企业之间，不但构成了必然的联系、而且还形成了相互的制约关系。事实上，当上个世纪末在中国出现了“整体厨房”的生活理念后，房地产商就在无形中被卷进了厨房革命的风暴里----房地产商对于厨房位置、空间和结构的建筑设计，即是影响其它相关联的家电企业产品设计的限制性因素，同时，也是房地产商自身产品是否受到青睐的市场销售因素。假如“整体厨房”的生活理念造就了一个行业的话，那么，房地产商就和微波炉、洗碗机、排烟机等等家电类企业，其实就共同处在了一个行业里。

　　在中国，财富水平的提高和生活理念的改变，正在迅速而彻底的颠覆传统厨房的生活观念，拥挤不堪和杂乱无章了几十年的厨房，正在向厨房布局最优化、劳动强度最小化、厨房操作智能化、烹饪活动娱乐化于的方向转变。在这场对传统生活观念和方式的改造的“厨房革命”中，会席卷进许多原本不相干的行业、产业或产品，而绝非仅仅限于微波炉、洗碗机、排烟机等等家电企业，实际上，各类厨房小用具、厨房家具家私等等企业，都身处在这个新的商业空间中，房地产商自然也无处可逃。

　　事实上，没人知道“厨房革命”究竟会席卷多少不同的企业、产业或产品，我们所知道的仅仅是：凡是深刻感受和领悟到厨房革命的企业，都有可能从“整体厨房”生活理念中获取新产品的开发理念，并由此获取以前根本无法获得的新的商业空间。反过来说，假如企业看不见“厨房革命”带来的新的商业空间，那么，传统的厨房产品企业，就会在误以为商业空间已经饱和的情况下，开始一轮又一轮的价格战、甚至是大规模的收购兼并大战，实际上，在近年来兴起的企业之间的收购兼并战，其实是重新落入了工业时代“规模论”窠臼。

　　它意味着这样一个管理事实的出现：当毫不相干的不同的企业、不同的产业、不同的产品，相互之间发生无意识的摩擦、碰撞甚至是冲突后，会神奇般的创造出新的商业空间。

　　这是企业创造“新的商业空间”的新的视角----它既不是管理大师德鲁克从外向内“满足顾客”创造商业空间的角度，也不是迈克尔•波特从企业所处价值链上的位置看待商业空间的视角----事实上，它是从社会化的、立体性的、商业网络世界的角度看待企业和商业空间。企业与企业之间的立体而无意识的合作，会生产出重新定义生活方式的神奇效果，它意味着这样一种管理逻辑的出现：新的方式造就新的商业空间。

　　通俗的说，它是一种俯瞰宇宙星空世界的角度。在这个立体化的灿烂星空世界里，每一个企业----无论它是大企业、还是小企业，也无论它是小玩意的消费品、还是高科技的智能产品----都仅仅是星空世界里的点点繁星，没有高贵和卑贱之分，没有霸权和弱小之分，甚至连快速与缓慢之分都消失了；反过来说，在这样一个社会化的商业网络世界里，大企业与小企业、新产品与老产品、新产业与旧产业，它们之间获得商业空间的机率几乎相等、失败的机率也接近相同，我们会越来越看到这必将会成为一个事实。

深刻影响企业未来的商业黑洞现象

　　当我们即不是从企业自身看待商业世界、也不是从产业链上看待商业空间，我们就会发现，真实的商业世界，其实是以一个个的旋涡状的商业黑洞状态存在着。

　　在过去，当我们从企业自身计划或规模论角度来看，商业世界是以一个企业对应一群特定顾客的状态存在，每一个企业与所对应的群体顾客，形成了一个封闭性的、一对一的独立商业个体，这些独立商业个体犹如漂浮的气球，彼此之间相互独立、缺乏联系，因此，在这样的商业时代里，商业世界就成为了独立商业个体的游离和漂浮的状态。

　　当我们从企业产业价值链的角度来看，商业世界就不再是一个个漂浮的独立商业个体、而是由一根根的直线型的产业链条所构成。企业的个体独立性渐渐被隐去，取而代之的是一群企业所组成的上下游的产业链条，直线型的链条可能很长、也可能很短，这取决于企业产业链条本身的构成，因此，这时的商业世界看起来，漂浮着的是一根根的、长短不一的、直线型的产业链条。

　　但是，在未来信息与知识时代里，商业世界的存在模样将被彻底的改变：它即不是独立商业个体相互游离的漂浮物、也不是漂浮着一根根产业链条的棍子----不！这一切将被彻底改变，它将是以一些大大小小的、旋涡状的商业黑洞所组成。“黑洞”是天文学上对于一种宇宙现象的描述：黑洞是一种看不见的、无形的强大力量，甚至连光线都会被吸入进去而无法逃脱。

　　沃尔玛创造了一个传统商业行业的神话：它在全世界有4000多家供应商，并向全球2000多家商场供货，每个商场的品种平均在两万种以上。2002年起，它成为了《财富》全美500强排行榜的榜首宝座，成为了全美乃至全球最大的企业。沃尔玛所创造的商业神话，常常被解释成薄利多销的极至、顾客之上的价值观或是信息技术的运用等等一类说法，但是，这些解释并没有洞察沃尔玛商业神话的本质真相。事实上，沃尔玛创造并形成了一种天文学上的“黑洞现象”----几乎世界上每一个角落的生产制造商，都被沃尔玛这个商业黑洞吸引了过去。沃尔玛与成千上万的生产制造商之间，不再有任何意义上的上下游的价值链关系，它们是如此发散而又不由自主的被吸引进沃尔玛的商业黑洞中，能够抗拒者寥寥无几。这个商业黑洞的吸力不但是如此的强大，而且还空间无限、包容万千，事实上，假如沃尔玛愿意的话，那么，它甚至可以将一些专业的小商业黑洞都吸进去，当然，前提是沃尔玛需要知道自己不再是商业大卖场、而是一个巨大而无形的商业黑洞的创造者。

　　特别需要区分的一个问题是：沃尔玛所创造出来的商业神话，同工业时代“支柱产业群”的商业现象，有着本质的区别。在工业企业的厂商时代，汽车制造商其实是成千上万零部件的集成商，但是，当顾客购买一辆汽车时，他们即不知道也无须知道成千上万零部件的生产商是谁，同时，汽车制造商仅仅是建立起了工业时代“支柱企业”的产业效应，这种产业效应其实是处于封闭状态，因为它绝不会吸收与其无关的产业或产品。

　　但是，当顾客走进沃尔玛的大卖场进行购物时，顾客却并不是在购买“沃尔玛的产品”----事实上，成千上万的顾客所对应的是成千上万的企业产品----沃尔玛只是提供了双方交易的平台而已。这既是一个巨大旋涡状的商业黑洞、又是一个自由开放的商业空间，事实上，无论哪一家企业----哪怕它身处遥远世界里最不起眼的角落里----只要它愿意，那么，它都可以选择自由的进出这个商业空间。实际上，沃尔玛所创造的这个商业黑洞的巨大吸力，完全可以做的比现在更好，当然，这取决于沃尔玛对于未来商业黑洞现象的深刻认识。

　　事实上，沃尔玛非常的“幸运”，因为作为一个典型的工业厂商时代的典型，它恰如其分的遭遇到了信息与知识时代的来临，或者说，假如没有信息与知识时代的到来，那么，沃尔玛就会遭遇到典型的工业时代的巨人症困境----它的规模越大、分布越广、触角越多，它的成本就会越高、服务能力就越会越弱。当然，就目前来看，沃尔玛仅仅是有效的利用了信息技术，还未形成信息与知识时代名副其实的商业黑洞。

　　基于信息与知识时代的、名副其实的商业黑洞现象，是围绕着“生活方式”、而不是某个企业所展开和进行，更准确的说，只有围绕着“生活方式”所出现的商业席卷现象，才是真正意义上的信息与知识时代的商业黑洞现象。假如不是从生活方式变革角度看待企业存在状态，那么，就无法发现商业世界里的商业黑洞现象；假如不能发现商业世界里的商业黑洞现象的存在，那么，无论是谁，都不会将房地产商与排油烟机企业两个完全不相干的行业，联系在一起。

　　网络生活、通讯方式、快乐体验、家庭结构、厨房革命等等“新的生活方式”的出现，都会形成一个个无形而巨大的商业黑洞，譬如一个看似小小的“厨房革命”，却足以形成巨大的商业黑洞，吸引或席卷进这个商业黑洞的行业或企业，绝不仅仅限于微波炉、洗碗机、排烟机等等家电企业，实际上，厨房用具、家具家私等等企业，都身处这个商业黑洞中，甚至连似乎完全不相干的房地产企业，也身在其中----房地产商对于厨房的位置、空间和结构的建筑设计，即是影响其它相关联的家电企业产品设计的限制性因素，同时，也是房地产商自身产品是否受到青睐的市场销售因素。

　　工业时代的支柱产业和龙头老大，它们所代表的仅仅是产业拉动现象，但是，在未来的企业世界里，一个个旋涡状的、大大小小的商业黑洞现象，将取代传统的上下游直线型的产业链或是围绕支柱产业所形成的产业集群，此时，无论企业本身是否愿意或是排斥，这些无形商业黑洞的巨大力量，都会将企业不由自主的席卷进去。“没有人是一个孤岛”，每个单个的独立企业，都将是整个商业网络世界里的一个节点；每一个散落的而独立的企业节点，都将无形的吸进属于它的巨大商业黑洞中。

“不谋而合”创造商业空间

　　创造未来商业黑洞现象的主体，将是生活方式本身。它意味着企业必须改变现有的“预谋式”的商业理念和行为，因为“预谋”在商业黑洞面前是那么的软弱和无能为力。

　　事实上，一百多年来的企业管理历史，一直是遵循着“事先预谋”的基本商业原则。在企业与企业之间的竞争时期，企业内部的计划和预算，是一种预谋；企业对外销售的渠道设计与宣传策划，是一种预谋；以削减竞争对手实力、甚至是消灭竞争对手为目的商业行为，譬如价格战等等手段，更是一种预谋式的刺杀行动。

　　当价值链竞争说出现后，企业个体之间的商业竞争，就演化为了价值链对价值链的竞争、产业集群对产业集群的竞争、战略联盟对战略联盟的竞争。此时的企业预谋，变成了外部合作、协同和结盟的预谋；艰苦的合作谈判、法律契约的签定，成为了必不可少的步骤----假如没有这些必不可少的预谋契约，那么，所谓的产业集群或战略协同，就会成为一群乱飞的苍蝇。

　　但是，基于信息与知识时代的商业黑洞现象，却是源自“不谋而合”。这意味着企业新的商业空间出现的决定性因素，并非是来自于企业内部自身的规模或能力，而是取决于企业外部的、为同一群顾客服务的、非同行业的企业----更准确的说，在企业自身之外的、为同一群顾客提供服务的、相关联企业的存在状态，即是企业现有商业空间增长的限制性因素、也是企业新的商业空间出现的决定性因素。

　　近年来，手机业务在全球的快速增长，令人瞠目结舌。在中国，当前手机年产能力已经达到2.5亿台，手机普及率已达到25.1%，并依旧保持着继续攀升的势头。但是，手机制造商千万不要得意忘形的误以为：手机制造业如此强劲的增长势头，是来自于自身的制造能力、研发能力或是满足顾客的能力----不！这不是事实真相。我们很容易就能发现这样一个事实：移动运营商、手机制造商、短信服务商等等企业，其实它们的顾客都是同一个或同一群人，但是，任何一家企业都无法单独承担起服务顾客的责任；只有这些企业共同行动起来谋求一个“解决方案”，才可能达到为顾客服务的目的。此时，德鲁克经典的“细分顾客与满足顾客”变得不再有意义，或者说，当满足顾客的任务将由不同行业、不同产业、不同产品共同承担时，就意味着企业新的商业空间，将出现在所有相关联企业的共同创造中。

　　假如没有移动商运行能力的提高、短信商内容服务的丰富多彩、甚至是数码影像业务的迅速介入。。。。。。，仅仅凭借手机制造商自身的力量与努力，无论如何都不可能造就出手机产业如此迅猛的快速增长和巨大的商业空间。更准确的说，手机产业巨大商业空间的出现，并不是依赖于手机企业核心竞争力而出现、而是出现在了手机企业外部相关联的企业行动中。事实上，手机已经不再是通信产品的概念，它所代表是一种新的生活方式的出现，它需要不同行业、不同产业、不同产品之间的共同合作，打造出完美的服务能力。

　　需要给予特别关注的是：不要将这种现象等同于战略协同等等一类的说法，事实上，在手机的“商业空间”出现令人瞠目结舌的增长中，移动运营商、手机制造商、短信服务商等等相关联的企业之间，没有出现主动性的战略联盟或协同、没有法律意义上的协作契约、甚至没有任何事先的商量和预谋。。。。。。所有的一切，都发生在“不谋而合”中。

　　这是“不谋而合”的胜利：没有行业领袖、没有技术霸权、没有价格联盟、没有事先约定、没有进入门槛，一切都由一种无形的神秘力量在推动----这是生活方式本身的力量。

　　显然，“不谋而合”所形成的无形力量，要比“有预谋”协同或合作的力量，更为强大和奇特。事实上，“不谋而合”造就了一个更加开放、更加平等的商业平台或空间，任何行业、任何产业、任何企业、甚至是任何个人，都可以在没有限制性因素或条件下自由的进入与退出----自由进入与退出的企业数量越多、速度越频繁，就意味着新的商业空间出现的机率和机会就越多。显然，这是企业之间主动性协同或联盟所无法创造出来的开放的商业空间，事实上，企业行业或产业之间的联盟或协同，正在走向一个封闭性的行业垄断。

　　“不谋而合”制造出了商业的不确定性----没有人会知道手机新的商业空间增长，是来自于哪一家企业、哪一个产品、哪一段时间，因为“不谋而合”创造出的是一个平等的、网络化的自由商业平台，任何一家不起眼的小企业甚至是个人的介入，都可能引爆手机业务的商机。至少就目前来看，随着网络音乐的加入、软件商的深度介入、以及其它更加意想不到的产品或服务的介入，手机业务的商业增长空间，将不会再由手机企业自己单独做主。事实上，围绕着手机业务进入的企业或产品越多，就意味着手机业务本身越是会获得意想不到的增长。

　　显然，在“不谋而合”创造出的自由商业空间里，最重要的企业自身的敏感、应变和适应，这意味着传统企业封闭性、命令控制式的管理，必须被主动或被动的终结。一个企业自身的开放性、包容性与合作性越好，企业就越是能够主动的创造出碰撞的机会，而这种碰撞会导致新的商业空间的出现。“企业规模论”以及因此所衍生的大规模兼并行动、以及加大投入等等内部因素，对于企业商业空间的维护和增长的影响，将越来越小----假如企业之间的产品或服务合作，不能产生出新的商业空间，那么，所有的战略联盟、协同或并购，都变得没有意义。

企业组织边界“因小而变大”

　　在过去，当一个企业要想获得商业价值和空间时，它的通常做法是“因大变大”，通俗的说，企业喜欢使用规模扩展带来的生产能力，强行挤压对手空间、抢占市场占有率。

　　在今天，虽然相信“大等于强”的企业管理者也越来越少，但是，坚信“不大就一定不会强”的企业领导者，却依旧大有人在。事实上，今天的企业是如此的热衷于大规模的兼并收购，在已经过去的10年里，在全球商业史上出现了从未有过的并购狂潮，但是，据研究表明，全球兼并收购中的70％以上都以失败告终。同时，一些雄心勃勃的产业战略联盟，也在各有所需、抱团取暖的心怀鬼胎中，渐渐消失或解体。

　　事实上，这些所谓的管理新理论，其实是换汤不换药的“新规模论”，因为战略联盟仅仅解决了通过优势互补、解决了降低成本等等问题，却并能产生出新的商业空间，而所谓的虚拟组织，其实就是传统意义上合作的翻版。更准确的说，企业在告别了传统的以资产数量来获取利润的旧规模观后，又走向了通过树立某种联合或协作建立企业或产业霸权的方式，企图由此获取新规模观所带来的利润。

　　无论它们如何为自己辩解，它们的商业行为都在证明着这样一个事实：它们都是在试图让企业变得大而强，至少在中国，巨人症一直中国企业家栽跟头的一大根源。显然，糟糕的结局却正应了一句谚语：两个愚蠢的主意相加的结果依旧是愚蠢。事实上，一个企业新的商业空间的出现，既并不是由企业自身的强大多所决定、也不是由所谓的“1+1＞2”的联盟或协同所引发、而是出现在企业组织外部的相关联企业的“不谋而合”中。

　　事实上，在“不谋而合”所创造出的商业黑洞现象面前，企业之间的事先预谋、联盟契约和紧密协同，开始失效了，看起来，企业似乎变得无所适从、甚至开始无所事事。

　　在今天的商业世界里，正在上演着企业规模越小、企业价值反而越大，企业组织边界越是收缩、企业商业空间反而越大的神奇景象。世界著名的时装企业皮尔•卡丹，即无机器又无厂房，赤裸裸的只剩下了一堆设计人员和时装的品牌，然而，皮尔•卡丹的时装却遍布世界各地，构成一个名副其实的“卡丹商业帝国”。显然，如果时间倒退一百年前，这一定是一个不可想象的神话。耐克公司看起来更像是一个研究所或者大学校园，它已经没有一间属于自己的工厂，但是，它的商业价值却比早期工厂时代提高了若干倍。隐藏在企业“因小变大”背后的真相是：你并不需要所有的东西，但你需要集中到很细分的一个领域里很深的东西，建立自己的优势和能力，来吸引合作伙伴。事实上，未来越来越多的、旋涡状的商业黑洞现象，其结果就是靠“为别人创造价值”而形成。当每一个企业为别人创造价值时，不谋而合就会自然形成和出现。

　　当一个企业试图为别人创造价值时，它就必须学会将企业变小；因为只有当企业自身“变小”后，才会为别人腾出更多的商业空间，使得不谋而合成为可能。反过来说，当一个企业越变越大、甚至是占据了整个产品或产业链的全部商业空间时，就意味着它在主动的拒绝别人的合作，它与外部的各种交流就会随之减弱，最终导致一个庞然大物脆弱的垄断出现。

　　因此，在看似混乱无序、无所适从的“不谋而合”中，其实隐藏着一种潜在的、可以把握的有序和逻辑，就是企业组织“因小而变大”：当一个企业想要获得外部更多的合作机会时，它所需要做的事情是要使企业组织变小，通过压缩企业自身的商业空间，由此为外部合作企业创造出合作的空间，反过来说，当一个企业面面俱到，试图将所有的空间都占据时，那么，外部空间的变小使得企业之间合作的机会变得微乎其微。

　　这也是中国古代圣贤老子所说的“无中生有”的深刻哲理：“无”的存在才创造出了“有”。当我们试图使用器皿盛下更多的食物，我们所要做的工作是挖出器皿的空间，挖出的空间越大，盛下的食物就越多。作为企业来说，要企图将所有的事情包办代替，而是需要主动的腾出空间。事实上，如果一个企业组织要想成为开放型的耗散组织，那么，它所要做的工作就是使自己变小，由此获得与外部的各种能量交换的机会。

　　特别值得警惕的是：不要将企业组织“因小而变大”的现象，等同于虚拟组织、柔性组织或无边界组织等等类似流行的说法。通常来说，虚拟组织被解释成了两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在定时间内结成的动态联盟，因此，它其实就是企业战略协同或战略联盟的翻版，只不过被换成了另外一种说法而已，或者说，企业组织之间组建所谓的动态联盟，事实上常常演化为另一种封闭性的组织。

　　事实上，当企业组织“因小而变大”时，它的组织边界并没有模糊、无边界或是虚拟化，恰恰相反，企业组织边界依旧清晰、依旧明确，只是企业组织边界在逐渐的被压缩、企业组织规模在逐渐的变小，更准确的说，企业组织是因边界缩小而变大，边界的清晰并不妨碍企业组织对外的交流与合作能力，或者说，虚拟组织的提法并没有揭示事实真相，反而掩盖了事实真相。

　　总体而言，企业新的商业空间的创造，是依据这样一连串的因果逻辑所构成：是生活方式本身、而不是企业自身创造了商业空间；因生活方式创造出的商业空间，呈现出的是旋涡状的商业黑洞现象，它的巨大能量不停的吸引着企业个体。每一个加入商业黑洞的企业个体，并不是依赖于事先有预谋的联盟协同、而是在“不谋而合”的默契中实现；个体为了获得更多不谋而合的商业机会，就需要将自己变小并由此腾出商业空间，从而使得加入商业黑洞的企业越来越多、商业黑洞也由此越来越巨大，企业个体也由此获得了更多的、新的商业空间。

（作者孙景华，早年为新闻记者，后下海经商，从事私人企业经营管理十余年，公司旗下曾拥有通信寻呼、航空游览、现代农业等多家企业，后因经营管理不善而失败。现为清华大学总裁研修班客座教授，清华紫光集团教育管理中心首席管理咨询师，已经出版《永不消失的责任》、《中国人的管理逻辑》等管理专著，多家管理刊物的特约撰稿人。联系邮件：vvvsjh@163.com）