协作大概是如今在供应链管理中最常用到的词语了。公司日常运作强调协作，合作伙伴间的基本数据交换也强调协作。优秀的供应链管理者深深地认识到，协作来自合作伙伴间的紧密联系，在这样的一种协作环境里，信息通畅，生产商、分销商和零售商间交流便捷。

    协作可以采取多种形式——上至供应商，下至客户。真正的协作关系都有一种共性，即相互信任和信息共享。而所有的这些在传统的组织机构环境下看来是不可思议的。管理人员不仅对外界保密信息而且对公司内部也不例外。协作需要个人与组织之间建立信任机制。以下有10个实例说明了采取信任机制的重要性以及所能带来的好处。

    1.从开始就要明确客户服务的要求。

    公司管理者大概总以为签订合同本身就代表他们知道该怎么做，其实不然，大量的细节往往被忽视或者完全丢失，他们只会在事情变糟的时候才会醒悟。DSC物流公司是一家位于Des Plaines的第三方物流公司，公司总是不惜花费大量的时间寻求新客户在某些领域内的需求，例如：订货周期、返货处理、进货承运通知以及包装规格等。DSC公司营运发展部副主席Ken Heller说：“供应链整合不成功的其中一个重要原因就在于客户的需求没有放在首位去考虑。”Heller建议制订详细的工作流程图并标注所有可能出现的差错。他认为，只要承运人员对供应链运行有更多地了解，高层管理者就能够排除工作出错的可能性。

    DSC最近与消费品巨头Unilever签约承担其食品物流作业。交易包括了对国内多家最大的快餐店提供货运服务。Heller称：DSC公司与客户服务代理商以及库存计划组成员们联系非常紧密，以此来估定其严格的要求。与此同时，这也是对供应商工作业绩衡量的基础。

    2.重在内部协作。

    通常看来，打造一个协作性强的供应链最困难的一步并不在于独立合作伙伴间的联结，而在于一个公司内部部门之间的协作沟通。Texas Instruments公司曾致力于与那些半导体购买者建立协作联系，而如今公司将工作重心转移至内部的协作交流。供应链经理Michael Senecal说：“我们有很多机会来减轻繁冗的工作。”公司的目标是提高组织内部产品和数据的可视性，确保所有部门按照同一组数据资料进行生产。根据Senecal制订的一份两年规划，Texas Instruments正逐步致力于建立一个单一数据库，其中包含有统一的短、中、长期计划水平下的需求展望。Senecal说：“我们所有的员工都是用同一个数据库，这是一个飞跃性的提升。”下一步工作是把所有公司内部工作都规范起来，纳入到一个计划水平下，公司五个生产单位的财务经理已选定Senecal来整合全部流程。

    Russ Henry说，公司内部协作的另一关键步骤是确定由谁掌握公司全程业务信息。但各部门管理人员一般没有对他们所掌管的数据担负起责任：掩饰价格、货运条件和产品尺寸。如果能够营造出一种有责任心的氛围，公司就能收集到完整准确的数据，并建立起产品信息管理资源区。

    3.精简计划水平，随机应变。

    Texas Instruments公司削减了订货周期。以往公司按季度量发货，在季度初锁定发货计划。如今，公司设立了一套月运营计划，并且，通过更好的客户协作，这样可以大大减少生产线上过剩的产品。他坚信公司有能力按周频率运行销售与操作规划（S&OP）流程，尽管现在的目标是月频率。这项计划更使Texas Instruments公司更好的实行供应商管理库存（VMI），这不仅照顾了客户的利益，也节省了盈余的材料。这对于产品供给价格弹性高的企业来讲是相当关键的。在无线产品部门，Texas Instruments公司的服务对象诸如Nokia, Ericsson和Motorola这样的大客户，产品类型几乎月月更新。为了赶上产品更新换代的节奏，Texas Instruments公司传统式的12-15周的计划生产格局就不再适用。Senecal说，公司正与其供应商采取电子化通讯交流方式，以保持双方完全同步。

    4.提高产品信息的完整性和精确度。

    Henry把此称之为“高效协作的基石”。零售商与其供应商必须尽力保持信息流的同步。Wyeth Laboratories有限公司已经形成了一套良好的数据保真法。但是如今也遇到了麻烦，随着公司不得不追踪许多附加信息，如最佳贮存温度等等，信息失真也随之在所难免。分析人士估计整个系统内近30%-50%的数据都存在着失真，这种失误不容忽视。Henry说，零售业和消费品企业的利润空间是如此有限，对此类错误早已不堪重负。

    Heller说，公司人员应当尽可能多利用电子通信以保证实现最大程度的自动化，减少传真和手工操作也就会相应的减少失误。另外，生产系统必须经常保持信息更新，许多公司都要求数据信息在几个小时内更新一遍，但同时也必须注意使得系统频率与EDI保持同步，以避免系统更新延迟。

    5.上游管理。

    Solectron公司是一家大型的高科技产品制造商，公司对各家供应商货运作业采取集运方式，这一方面缩减了成本，另一方面更好的控制了产品流入生产体系。物流与客户执行副主席Jim Molzon说，此举有助于克服货运单位数量过多以及单位平均运量上升，并且降低供应链成本。

    Solectron建立区域装运中心以接收进口货物及向工厂发货。例如，位于Dallas的一家装运中心，面向位于墨西哥Guadalajara的Solectron工厂发货。这样，货船数量少了，货运量多了，运输支出降低了。整个过程中，每月报关数减少至50次，同以往同期水平的500-1000次实有天壤之别。

    同上游供应商的协作并不限于运输。Hoole说，大公司能够凭借其大批量原材料采购能力向供应商压价，在同等情况下两家公司购入同一批货，较大的一家下游协作方就能同普通的供应商讨价还价。类似的战略同样会出现在其他的运输形式中。

    6.构建供应商专用物流服务入口。

    供应商起初只不过把这项技术视为一种压价手段，然而近来，网络入口已成为一种协作的工具并受到了供应商和买者的欢迎。AMR Research研究中心供应链研究部主任Greg Aimi介绍了一种专门信息系统，凭借入口技术实时追踪订单、货运和库存。他在一个案例中指出，得克萨斯州零售业拥有350家商店和近2500家供应商。但是公司的存货通知还停留在借助于传真模式。后来，一项在线系统完全改变了其功能，它能够将数据直接输入零售商的物流系统，然后零售商能制订出最优路线以把产品转移到其他各分销中心。接着，供应商通过该系统追查订单并可准确的测出承运商何时装货，这样他们就可以提前安排好仓库和码头。Aimi说：“这样大大节省了成本。”

    7.信息交互管理。

    一年内，零售商与供应商之间通常要交易达百万次之多。Henry指出，一家零售商光从宝洁那里收货量就达42000件，对每件进行检查是不必要也是不可行的。通过以异常情况为基础的管理方法，零售商与供应商尽可对数据质量放心。只有那些不符合预设定的货物才会被挑出检查。

    Heller说，通常合作伙伴总是试图设法从装运和包装环节节省成本，他们之间的定期就产品规格变化进行会晤也是同样重要的。例如，DSC的一位客户要求每箱装12件货物，但是零售商指定是每箱装10件，这时零售商就可以改变包装标准以满足顾客要求，同时也节省了流程成本。营运层间的月度例会，高级管理层间的季度例会以及最高管理层间每年一到两次的照会都有益于弥补这类差异。Heller说：“双方都期望他们出于同一战略角度上。”

    8.实施协作分类计划。

    协作分类计划是由跨行业商业标准志愿协会（VICS）和协同规划、预测与补货(CPFR)联合提出的多项概念成果之一。Matt Johnson是位于Waltham, Mass的Syncra Systems公司首席技术官，根据他的观点，协作分类计划可以使零售商和供应商更紧密地就重大经营决策进行磋商。与此计划相配套的订单详细描述了单个产品的特征、颜色和尺寸。这种订单一投放到市场就收到了广泛好评。

    Liz Claiborne有限公司与其客户如Federated Department Stores实施了协作分类计划工程。他们共同对消费者购买模式进行了估测，并把它们和个别商店的布局和必要条件进行匹配。结果显示供应率提高了，产品销售中的配送分类得到了改善，订单循环周期减少了2-3周，零售商利润额也有所上升。据Johnson透露，VICS与CPFR的其他协作成果还包括零售推销协作化，以及高科技产品的标准数据交换协作化。

    9.从下游客户利益出发，更出色的完成订单。

    Molzon称Solectron公司已在供应链流程中进一步拓展服务范围。为了降低存货水平、控制持有库存，公司针对原始设备制造商(OEM)客户已开始实行责任制。产品甚至可以越过中间环节直接送至(OEM)客户手中。Molzon说，随着海外（尤其是亚洲）制造商进一步增多，从生产与物流环节节省时间尤为重要。

    Solectron公司向终端零售商和工商企业客户提供制造产品物流服务，渐渐的，其“端到端”的服务模式形象也鲜明起来。Molzon说，零担货物订单也能采取这种形式。Solectron公司并不打算为该项服务多收费，因为随着制造商成功的削减了库存、财务和废弃物的开销，产品的总体占用成本将降低。

    10.深入供应链末端，获得更精确的需求预测。

    许多制造商并不满足于来自直接客户的预测。Hoole说，例如，为了能够得到更准确的实际需求预测，一个电子配件的二级供应商很有可能略过一级合伙人，而直接与OEM取得联系。二级供应商一般倾向于面对多类客户生产产品，问题恰恰在于此，这种集体性的预测往往过于乐观。而对于一级供应商来讲，他们的目标是市场份额和随时灵活的提供产品，如果单靠一级供应商的预测，二级供应商很有可能堆积大量库存。所以，这就需要一种对供应链实体运作更加现实的评价。

    Hoole指出一级供应商的需求预测总量往往要比实际量高出15到20个百分点。然而一级供应商只可能为他们实际的进货量买单，所以二级供应商就得背负着个沉重的包袱。他们被迫寻求另一种方式的协作，尽管这样意味着会忽视一位极有价值的供应链合作伙伴。