经济的发展带来了市场与需求的变化，并要求供应链运作的业务流程发生变化，延迟制造就是对供应链业务流程的一种创新。文章深入分析了延迟制造中基础样式与差异化样式的需求特点，并制订出相应的战略措施，最后进一步分析了延迟制造实施的前提条件与关键所在

　　一、背景

　　供应链运作的业务流程可以分为两类：推式流程与拉式流程，这取决于流程的运作是对客户订单的预测还是对客户订单的响应。

　　在推式流程中，企业根据对客户订单的预测制订出生产计划，然后将产品分销给各级经销商，最终推向市场，如图1所示。在企业开始生产时，客户的需求是未知的，支持这种业务流程的主要理论是规模经济，企业通过大规模生产与运输必然使单位产品平均成本降低，从而增加消费者剩余，有益于整个社会。因此，许多规模定量方法如EOQ、定期订货法等在推式流程中得到了广泛的应用。但不可忽视的是，推式流程也使供应链中的库存总量与提前期增加，并降低了供应链上企业间的协调合作能力，它的“一切以生产为中心”的做法忽视了供应链运作的最终“活水源头”——顾客的真实需求，并导致了存货数量逐级放大的“牛鞭效应”的发生。

　　拉式流程充分弥补了推式流程的缺点，它从响应客户订单开始，以订单需求为依据进行生产，由顾客的需求来激发产品的供给，如图2所示。生产企业根据用户的实际需求来生产定制化的产品，降低了库存量，缩短了提前期，从而既可以满足顾客个性化的需求，又使供应链中企业间的协调性得以增强，此间，QR、CRP等作为重要的方法得以广泛应用。但相应地，拉式流程生产批量小，作业更换频繁，设备利用率不高，难以产生规模效应。

　　二、延迟制造简介
　　
　　随着经济的快速发展，顾客的需求呈现出多样化、个性化，并且产品的生命周期逐渐缩短，更新换代现象愈发频繁，此时，企业既要满足顾客多样化的需求，又要努力降低产品的成本。在这种趋势下，单独的推式流程与拉式流程都无法实现这种要求。我们必须将上述两类流程有机地整合在一起，以达到扬长避短的效果，这就是延迟制造的基本思想：在供应链中，将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务，等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务。
　　
　　以个人电脑PC为例，厂商总是希望通过大批量生产以降低成本，而顾客却希望根据自己的偏好对电脑的某些配置有特殊要求，这时，企业若采用单独的推式流程或拉式流程，就规模经济与服务水平而言，企业是两者不可兼得；而若企业采取延迟制造，如图3所示，便可先大规模生产各种中间部件，如主板、CPU等，将其集中在物流中心，一旦接到订单，则立刻按订单要求装配整机，送至顾客。这时，企业便改变了“鱼”与“熊掌”的悖反关系，集规模与变化与一身。

　　下面，我们对延迟制造在供应链中的作用及应用作进一步的研究。

　　首先，我们要把产品的概念向外延伸，在供应链中，将原材料、半成品及产成品都看作是产品在其形成过程中不同阶段的表现形式。那么，从产品形成这一角度出发，我们便可将供应链分解为两个过程：产品的生产过程与消费过程。前者主要包括供应商、生产企业、经销商三个环节，后者主要为消费者这一环节。同时，生产过程又分为通用化产品生产阶段和差异化产品生产阶段。在通用化阶段，供应链生产出产品的基础样式；而在差异化阶段，生产出产品的个性特征。正如羊毛衫企业首先生产出纯白色的毛衣，然后再根据订单的需求将毛衣染成各种颜色（可交由经销商染色）一样，在这里，纯白色的毛衣便是基础样式，而把纯白色毛衣染成各种所需颜色便是差异化阶段需要进行的业务。

　　在供应链中，对于基础样式的需求与差异化样式的需求在特点上是不一样的，总的来说，对基础样式的需求是稳定的，因此，可在预测订单的基础上利用规模经济；而对差异化样式的需求变动较大，可应用有效客户反应与快速反应等方法生产出多品种产品，两者的区别如表1所示。

　  三、 延迟制造实施中应注意的问题

　　（一）延迟制造实施的前提

　　延迟制造能将供应链上的产品生产过程分为“不变”与“变”两个阶段，将不变的通用化生产过程最大化，生产具有通用性的标准部件，当接到客户订单时，企业便能以最快的速度完成产品的差异化过程与交付过程，以不变应万变，从而缩短产品的交货提前期，并降低供应链运作的不确定性，可谓竞争优势明显，是对供应链业务流程的一种创新。

　　但并非所有的产品生产过程都可以采用延迟制造，即延迟制造的实施必须具备以下几个条件：

　　1.产品可模块化生产。
　
　　产品在设计时，可分解为几个较大的模块，这几个模块经过组合或加工便能形成多样化的最终产品，这是延迟制造实施的重要前提。

　　2.零部件可标准化、通用化。

　　产品可模块化只是一个先决条件，更重要的是零部件具有标准化与通用化的特性，这样才能彻底从时间上与空间上将产品的生产过程分解为通用化阶段和差异化阶段，并保证最终产品的完整。

　　同时，由于各模块产品具有标准化与通用化的特性，企业可将一些技术含量低，增值能力弱的模块外包出去，自己只生产技术含量高，增值能力强的核心产品，从而提高供应链的核心竞争力。

　　3.经济上具有可行性。

　　实施延迟制造一般会增加产品的制造成本，除非它的收益大于成本，否则延迟制造没有必要执行。如果最终产品的制造在重量、体积和品种上的变化很大，推迟最终的产品加工成型工作，能节省大量的运输成本和减少库存产品的成本，并简化管理工作，那么延期策略的实施便会带来巨大的经济利益。

　　4.适当的交货提前期。

　　通常来说，过短的提前期不利于延迟制造的实施，因为它要求给最终的生产与加工过程留有一定的时间余地，过长的提前期则无需延迟制造。

　　（二）延迟制造实施的关键——顾客需求切入点的定位

　　在延迟制造中，我们把推式流程与拉式流程的分界点称为顾客需求切入点（CODP：Customer Order Postponement Decoupling Point）。它是供应链中产品的生产从基于预测转向响应客户需求的转折点。在上面PC例子中，物流中心内进行的装配业务便是CODP的起点，在PC装配之前的业务流程为推式流程，而装配流程及其之后的业务流程都始于响应客户订单，为拉式流程。

    在供应链中，CODP的定位是延迟制造成败的关键，因为它直接影响到规模与变化的程度，若CODP过于偏向供应链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的规模经济；而反之，若CODP过于偏向供应链下游，差异化阶段也无法获得多样化的优势。

　　总体而言，在供应链中，CODP会出现在五个位置

　　1.CODP处于装配与发运之间，此时装配及其上游的所有生产业务均已按通用化阶段要求生产，产品已经被制造出来，顾客只能在其中选购，常见于日常生活用品、家用电器等产品生产模式中。
　　
　　2.CODP处于加工与装配之间，这是一种常见的定位，也是实现大规模定制最常用的手段，一般发生在ATO环境下，常见于汽车、个人计算机等产品生产中。

　　3.CODP处于原材料采购与零部件加工之间，一般发生在MTO方式中，常见于机械产品、一些软件系统如ERP、MRP等产品生产中。

　　4.CODP处于设计与采购之间，顾客对产品的原材料、加工装配工艺有特殊要求，常见于BTO方式中。

　　5.CODP处于设计阶段之前，此时设计及其下游生产业务均按顾客的特定要求进行，一般发生在ETO方式中，常见于大型机电设备和船舶等产品的生产以及建筑行业中。

    因此，CODP的定位既要考虑到规模与变化的因素，还要结合具体产品结构与顾客需求的特点，在权衡利弊，综合分析后，才能加以确定。