嘉 宾：麦肯锡北京分公司董事舒天博(ThibaultSurer)副董事郭盛、麦肯锡香港分公司项目经理欧阳杞浚

　　主持人：本周三，GE旗下的潘世奇物流（PenskeLogistics）在上海成立独资子公司“潘世奇上海物流咨询有限公司”，标榜将以全球最先进的物流服务理念和硬件设施，增加物流的透明度和可预见性，全面提升中国物流业的硬件和管理水平。

　　中国的物流业与发达国家的现代物流相比，差距到底在哪里？请麦肯锡公司的专家来作一番解答。

　　主持人：中国制造业的成功，加之巨大的国内市场，使得中国经济如虎添翼，飞速发展。这为物流业带来了巨大的机遇，请专家来描述一下这个机遇好吗？

　　舒天博、郭盛、欧阳杞浚（以下简称专家）：在国内生产总值强劲增长的推动下，到2010年，中国物流业支出预计将以每年8.4%的速度增长，而同期美国的增长预计只有3.7%，日本只有1.6%。到2010年，中国的外包物流支出预计将占到物流总支出的13%，达到1800亿美元，成为继美日之后的第三大市场，并达到美国市场目前水平的一半。

　　主持人：物流业与中国经济发展的关系如何？

　　专家：目前中国国内基础设施尚不完善，物流服务水平普遍较低，如果物流业能够提高效率，那么制造企业和销售环节会实现更快的增长。此外，随着国际制造企业步入国门，出口导向行业方兴未艾，中国市场需要具备专业知识的物流企业从事货物运输，以满足发达市场对物流速度的要求。

　　这一要求带来了前所未有的重大机遇。在市场竞争的巨大压力下，物流服务的最终用户已经无法再忍受高成本、低水平服务的现状，很多企业都在积极寻求成本更低的物流形式，同时要求物流信息更透明，服务更可靠，运输速度更快捷。然而，对物流服务外包价值的怀疑，已经延缓了第三方物流市场的发展：目前，中国市场3000亿美元的物流总支出中，只有800亿美元是外包的。但这种情况可能会发生变化。物流企业只要能精准界定产品、使用户相信其所提供服务的价值，就可以赢得用户的信任。

　　此外，目前尚有一个重大机遇存在：很多国际制造业企业正在着手在华建立供应链，物流提供商可以帮助这些制造企业设计供应链，从而与之建立紧密的关系。例如，汽车制造企业目前就在大力扩大产能，以应对可能出现的强劲需求。这些企业需要得到相关专业能力，以设计其国内及国际供应链。一家大型汽车制造商指出，它一直在寻找高质量的物流服务提供商，要求后者不仅能准时提供可靠的取送服务，还要具备深入的汽车行业知识，有能力帮助企业设计供应链，以降低成本。可见只要业务模式对头，物流企业就能够抓住这样的机会。

　　对中国经济来说，发达的物流业是十分必要的基础。在美国，有些企业库存周期只有8天，而有些中国企业的库存周期可能长达51天，并且只运输成本一项，占销售额的比例就高达20-30%。

　　主持人：巨大的增长潜力与落后的水平共存，是中国很多产业的现状，物流业是否也如此？

　　专家：没错，也是如此。物流服务终端用户深受物流信息化水平低、运输能力不足和政策性限制之苦，中国的物流支出在国内生产总值中的比重接近美国的2.5倍。原因是多方面的，首先在于运输效率不高，运费高昂：中国铁路运输存在瓶颈，迫使企业转向成本更高的公路运输；过路过桥费用高昂，占物流总成本的20%-30%，而欧盟这方面的成本只有2%-3%；一些地方政府的地方保护主义严重，导致经营许可证成本过于高昂———这些还只是基础设施诸多问题的冰山一角。

　　另一个问题是信息化水平低，缺乏必要的IT系统用以跟踪运输途中及库房内的库存。这导致用户不得持有大量库存，将很多时间和资金用于跟踪货物和保证送货。

　　尽管提高行业服务水平的需求十分迫切，但中国的物流企业并未能很好利用这一机会。内资物流企业一般具有成本竞争优势，有些企业还拥有很好的运输网络，但总体来说，这些企业仍缺乏复杂的行业知识、完备的信息技术平台和成熟的服务理念，因此无法满足客户日益苛刻的服务需求。外资物流企业一般具备专门的行业知识，却不具备物流网络，也不具有成本竞争力。

　　主持人：那能否为中国的物流企业开出药方呢？

　　专家：我们研究的结论是，有两个成功的业务模式可供选择：为多个行业提供核心运输服务或者针对个别行业提供完备的供应链服务。

　　选择第一种模式，必须能提供足够吸引人的价值，必须具备的能力包括：能对最终用户从单个/多个仓库取货/送货路线进行重新设计，有能力实现满载率最大化；能控制全国性的运输网络，深入覆盖所有主要城市；能提供定制化的服务，包括跟踪信息服务，有能力保证在途货物信息透明化。此外，要获得成功，还需要物流企业具备相应的组织和流程灵活性，能够灵活处理迟到订单，在订货量出现重大变化时能够灵活加以调整和应对等等。

　　主持人：要求好像很高啊。

　　专家：目前，中国没有一家物流提供商能让人信服地提供上述全部服务，国内许多地方性物流企业只有本地网络———至多是地区性网络，缺乏相应的专业经验，无法满足客户更苛刻的要求。相反，外资企业则一般不具备运输网络或运输资产，而且由于外资物流企业的成本结构无法与国内竞争，因此它们大多选择不专注于这项业务。

　　主持人：你们的意思是，那些全球巨头们在中国也不拥有足够的竞争优势，是吗？

　　专家：对。因此我们认为国外与国内物流提供商可以通过并购整合现有的运输提供商，利用现代资产和提高经营水平提高服务质量。

　　主持人：第二种业务模式是否比较简单一点？毕竟它只针对单一行业。

　　专家：这种业务模式同样需要很强的能力，目前很少有哪家企业能够做得很好。最突出的是汽车及电子行业，因为这两个行业客户的需求十分复杂，而且合同金额都较大，但目前服务水平不到位。化工、零售和快速消费品行业也很有吸引力，但化工制品物流服务更具普遍性技能的性质，而零售与快速消费品行业的合同金额都相对较小，配送更为复杂。

　　为了能在这一模式的竞争中胜出，物流提供商必须具备以下条件：(1)深入了解所选行业的专业知识，能按客户的特殊需求提供定制服务，(2)拥有行业专业化IT产品/解决方案，能够方便地实现与客户IT系统的整合，如预配置应用、信息接口以及库存管理等标准化的业务处理流程，(3)具备庞大的国内运输网络，有能力进行线路规划，具有国际货代能力。

　　中国市场中具备全部上述能力的企业也十分鲜见。国内物流企业一般缺乏深入的行业专业知识，而国外物流企业通常不具备中国国内运输网络，因此无法提供低成本运送服务。这些国外物流企业应积极考虑收购国内企业或与其合资，特别是那些愿意与技能先进的跨国公司共同开发行业物流市场的国内企业。

　　目前，国外物流企业还有另一种选择方案：收购企业的整个物流部门。这些企业一般亟待优化自己的物流运作，但又没有这方面的技能。同时它们也不愿意使用第三方物流提供商，因为它们已经有了相关资产，不能将其闲置不用。国外物流服务提供商可以采用企业的现有资产，优化物流运作，提高该企业的价值号召力。这种方法有两个好处：能够使物流提供商收购所需的运输和/或仓储资产(有时还能以低价收购)，而这些资产可用于优化对其他客户的服务，特别是同一行业的其他客户。

　　主持人：为什么你们特别指出国外物流企业可以选择这一方案？

　　专家：因为国外企业具有相对比较完善的技术手段和丰富的经验。

　　其实，无论国外还是国内企业，无论选择哪种模式，在中国市场中一定要拥有一些核心资产，如现代化的运输车辆等。很多国外企业错误地将几乎所有运输服务外包给当地企业———这绝非上策，因为很难使服务水平保持一致，也难以赢得客户的信任。要完全掌控运输服务是绝对重要的，同时这也是最终用户最为关注的方面。

　　建立这些能力对物流企业大有作用。中国市场还处于物流发展的起步阶段，选对业务模式，并很好执行所选模式，将为物流企业带来可观利润。