---

到了沈阳，心里非常庆幸，因为我从小在吉林长大，长大后才去的南方，因此沈阳市连锁协会向我发出邀请后，我认为我一定要来，因为我是在这片黑土地上长大的，我想把人人乐十年奋斗的辛酸苦辣和沈阳市的同行一起分享。我首先介绍我们企业，人人乐商业集团是96年4月成立的，第一家店是96月7月开店到今年已经发展成为在全国14个大中城市拥有56个大卖场，去年销售67个亿，今年预计达到80个亿。我们是一个地地道道的本土企业。是在跟外资的残酷的竞争中生存和发展起来的。今天，很多媒体、理论界都在对中国本土的零售业今后的走势和发展担忧。也就是说，中国的零售业，本土的零售业，特别是中小零售业，能不能生存下来，能不能支撑起跟外资的这场全面的进攻中生存和发展起来，能不能在这场竞争中成为中国零售业的主力之一。这是我们要思考的问题。

 

因此，今天我和大家一起分享的就是关于《中国区域零售企业出河增强核心竞争能力》的问题。应该说我们在全国14个城市开设了店，但是我们还是一个区域零售商，因为它不是全国性的，是在中国版图上的少数城市里开设的店，我们跨出了华南区，以深圳为中心，西南以成都为中心，西北以西安为中心，华北以天津为中心，这四个中心区辐射了二级城市。最近又开发了广西的南宁开设了两家大卖场。表面上我们跨了区域，但是我们还是区域零售商。在今后生存和发展的问题，同样需要我们共同来研究和探讨。

 

今天一起来讨论的话题就是区域零售商的核心竞争能力的问题。什么是区域零售企业的核心竞争能力？

 

一，核心竞争能力是与竞争对手竞争，战胜对手的重要要素。

 

二，什么是零售企业的核心竞争能力，从行业特点来说，就是零售且的强大的营运能力。它不是由一个或少数的能力构成的。把核心竞争能力表述为少数的能力，将会使零售企业走入误区。很多的观点说核心竞争能力在一个企业里是比较强项的少数能力，但是作为零售业我们经营了这么多的体会是如果零售业把核心竞争能力理解为少数的几个能力，我认为这个企业的生存能力就有问题，他一定是以行大的营运能力为基础，在这个基础上去总结和提高寻找自己的那几个强项。但是前提就是他必须以强大的基础的营运能力为前提提出。

 

三，核心竞争能力没有绝对的相同性。不同的企业有不同的优势，核心竞争能力也不相同。所以，外资有他自己强大的营运能力和核心竞争能力，中国的零售业也应该总结自己的优势所在。这里我们要强调一个条件，就是核心竞争能力的有效发挥，必须依赖正确的企业发展战略的支持。战略是基础，是前提，假如说我们的战略是错的，我们有强大的营运能力，就导致我们越走路越相反。这是我们说我们的核心竞争能力必须建立在正确的战略做指导的前提下。第二方面我们在讨论区域零售业核心竞争能力的时候不能离开自身的特点。中国本土的零售业是非常有特性和特点的。外国的超市行业大卖场走了几十年上百年，我们仅仅走了十几年，应该说我们在某些方面已经成长起来，已经壮大起来。因此，我们在研究我们的核心竞争能力的时候必须结合我们自身的优势，比如说我们和外资竞争中，灵活性表面上看不足以为道，但是可能正是由于灵活性构成某一个企业的核心竞争能力。近代史上，为什么强大的国民党拥有美元和财政支持的国民党的军队，能够被中国共产党领导的，非常弱小的军队解放军赶到一个小岛上去，我认为他的核心竞争能力在于团队，在于政党，还加上一个战略和战术的灵活性。因此，我们在跟外资10年的竞争中，我们的体会是灵活性在一定阶段的时候是有优势的，当然一个企业发展到更高层次的时候，或者集团已经很大的时候，灵活性会走到事物的反面。也就是说，核心竞争能力也是阶段性的，不是永远的，永恒的。当你具有某一方面的竞争能力的时候，对手也会在模仿，也会在快速地追赶你。因此我们不要把核心竞争能力看得绝对化，应该相对来看。

 

我们可以看到外资最近的变化，原来沃尔玛非常注重规范化，非常注重板块性，也就是说门店的经营方面是严格的执行型，总部是非常强的集团机构。最近在中国的市场总结后，越来越学习家乐福的规范性和灵活性。原来家乐福是最灵活的，是以单店核算，交给店长，但是店数增长一定规模后，原来的核心竞争能力——灵活性杀伤了自己的管理团队，增加了成本。因此家乐福的变化趋势一方面保持灵活的优势性，另一方面也在学习沃尔玛的规范性，所以不同企业的核心竞争能力在一个阶段内是不同的。而且，当市场的不断发展，这种核心竞争能力可以互相交叉、学习和演变。

 

我们说核心竞争能力是极其重要的，但是我们谈核心竞争能力不能离开一个背景，就是中国自己的中小零售企业的特性。因此，我们十年总结下来，生存能力是核心竞争能力中一个最基础的部分。所以，十年当中我自己，我们的团队不断思考的问题是我们如何生存下来。为什么呢？因为我们面临和处在一个敌强我弱的条件下，这种战略定位绝对了我们的生存方式必然以防御为主，局部进攻，在这样的条件下，生存的能力应该说是核心竞争能力中最主要的部分。因为不能生存何谈核心竞争能力呢？因此我和大家一起分享的第一个非常重要的我们自己的体会就是我们要打造核心竞争能力最关键是要思考我们如何生存下来。它是我们核心竞争能力的最基础和关键的部分。

 

现在要思考一个问题，2004年以后，外资全面提速了，全面向中国零售市场发力，开店的速度明显加快，在这种形势下，很多个中国本土的零售业纷纷在思考着自己的出路，有的零售业在想，我是不是把他卖掉，有的零售业想我是不是跟某些方面去联合。有些零售业在想到我是不是去上市。所有的这些方式一个根本的问题我们能不能生存，我们用什么样的方式生存？首先要探讨零售市场发展最基本的规律，就是零售业企业的资源优势是决定生存的最关键因素，就是说我们有多少资源，这些资源里最重要的资源是我们的供货商资源。因为一个企业的资源优势的形成取决于它在市场中的规模，规模越大资源就越雄厚，竞争能力就越大，生存能力就越强。反之，没有规模的零售业在今后是非常被动的。因此，零售业企业的资源优势是以规模来获胜的。市场的规模决定了竞争资源的获取量，如果我们的企业在市场上拥有一定的市场份额，这个市场份额相对于一些零售业是高的，或者是趋中的，那么就决定了你的盈利空间和盈利水平。当然，规模是极其重要的。我们是不是要拼命发展规模呢？后面我再和大家一起探讨如何工作规模和盈利之间的关系。这是我们这么多年一直摸索和总结的一些想法。当然，一个企业在生存和发展当中，资金链、管理链是极其重要的。

 

曾经在一个会议上，有一个同行问我们，10年的时间在全国开了这么多的店，你的企业盈利好吗？你的资金链行吗？我们的企业到今天还没有一分钱的负债，完全是依靠非常强的提升营运能力和竞争能力来获取竞争优势，也有的问我是不是利用了供货商的资源来发展呢？我可以回答，在中国的零售市场中，在全国发展的企业里，人人乐可能是里面当月支付货款的企业中的之一。我们没有占用供货商的资源。这是我们在这几年当中一直所推行的，规模和资源之间的平和互动关系，来调节我们的开店速度，来调节我们的反控能力所最终的结果。

 

现在回想起来，假如当初没有这样一个思考，假如当初没有这样一个平和的模式，假如当初一直以规模为前提来发展我们的企业，那我们可能走不到今天。刚才说，零售企业的资源优势是依靠规模来实现的。区域性的零售企业在未来的市场竞争中能不能形成获取资源的优势呢？我们一起来看一下。

 

首先，看一个非常客观的现实。中国的市场发展不平衡，东部和西部，东部和中部，在经济、结构、市场三个方面的发展上是不平衡的，发展的层次也是不一样的。再看中国的制造业，相对于国外的生产力布局，是分散的，而且是高度分散的，因为中国太大了。这两个客观的现实条件，决定了在未来若干年内，中国零售业物流供应，不可能形成全国的统一的商品供应市场。它一定是区域性的。我们看到一个现实，有一家外资企业进入上海以后，商品缺货非常严重，货架上缺货率非常高，为什么呢？因为它实行了全国统配的模式，结果导致它在全国的发展中物流供应是脱节的。我认为在这一点上，家乐福做得非常现实的，既降低了物流的供应成本，同时又加强了供货商和门店的互动。但是家乐福的这种模式在短期内是有效的，在未来的市场上同样面临一个问题，就是当一个区域的店多了以后，如果还是由供货商全部送货到门店会严重地制约送货速度和上架速度，影响销售机会。

 

通过上面的分析，中国的零售企业也应该按照区域来建设物流系统。从这点上可以推出，未来我们在竞争当中的资源优势一定是区域性的，而不是全国性的。这样一个优势，这样一个趋势，就给我们引发另一个思考，我们的区域零售商在获取资源优势的时候如果是在一个区域里的规模，能不能获取这个优势？刚才分析了中国的市场的两个现实情况。得出这样一个结论。在若干年内，零售且的市场规模是相对于区域市场来决定的，不是形成全国的市场优势。因为我们的市场是不品横的，供货商资源是分散的。甚至来日用消费品最大的保洁公司的物流分销系统都不能用全国的系统来支持，只能以区域来建设。这样一个客观现实的存在，就给我们引发了一个思考，区域零售商的优势资源也是可以相对于区域规模来形成优势的。但是，刚才是从静态的角度来分析资源优势、规模优势，分析能不能在这样的区域里生存下来。但是市场是动态的，是可变的。为什么呢？因为这种区域优势的形成，不可避免地要受到外资全面进攻的影响。从这里又引发出一个问题，我们要形成区域优势，客观上是有可能形成的，但是外资又全面进攻，我们有没有可能在内部有客观存在，外部有进攻的条件下来形成优势呢？下面一起来看看。

 

首先，要分析动态的外部市场。刚才分析的是中国的，本土的，区域性的生产布局情况，区域发展的侵略。现在来分析外资。可以这样看，通过外资进来这十几年，可以看到，所有的外资都不会是一个占领区域市场的外资，一定是凭借自己资本市场的优势来抢占大中国的零售市场。但是这种市场的发展，除开资本优势外，同样受到两个问题的限制。一个限制是内部的管控体系，比如说家乐福想一年之内开50、60家店，有没有资本呢？有。但是他敢这样开吗？不敢。因为受区域、地域、地域文化、人力资源的严重影响。也就是说，家乐福也好，沃尔玛也好，不可能把本土的管理团队全部拉过来，也不可能把本土的管理模式全部照搬过来，中国有中国的国情，沃尔玛去了德国就惨败，原因就是管控体系和人力资源两个大的资源因素带有明显的，强烈的，地域性的特色，是地域的文化，受地域的经济发展速度所制约的。

 

所以相对于资本而言，这大因素，是今后制约外资发展速度的关键问题。也是他们不可能在一夜之间从国外搬来，或者一夜之间拔起来的单位。从这点可以看出外资经营即使口号是全面进攻，在全中国快速开店，但是正确受到制约。从这两年可以看到，沃尔玛到现在还只有56家店，也想赶快开，资本远远超过家乐福，但是家乐福开了70多家店了。但是10几年除开中国政府的控制外，更重要的是内部的管控能力。04年全部放开之后，他们也没有过快地开店，因为这两大因素在制约他们。

 

因此，他们会根据他们在全国的发展战略提高速度，但是他会受两个因素的制约。由于在一定时间内，一定的历史时期内，会这样，当然不排除五年以后，他的管控体系和人力资源更加本土化，更加适合中国本土的文化，更加适合中国国情的特色以后，发展的速度会更快，但绝对不会是几何式的加快。也就是说，外资对手对我们打击的力量和压制的力量不会是几何放大，只能是渐进式，给我们腾出了时间，让出了机会，我们有可能快速地提升本土企业自身的核心竞争能力，快速发展区域规模，快速地提升自己在这个市场中的竞争战略定位。

 

从另一方面可以看出，由于大中国的战略，和相对开店受到个因素的制约，若在某一个区域类的开店数量应该相对是有限的，我想在沈阳家乐福不可能一年发展10个店，可能一年在中国开30、40家店，落在沈阳就是两、三家店，也就是说对手对我们的冲击，这种直接力量是有限的，我们完全可以在这样对手相对有限的区域时间内来把自己无限的精力全部投入进去发展区域的力量。我们可以看到，家乐福、沃尔玛和易初莲花的一个基本趋势，我们完全可以掌握外资的趋势，争取区域竞争的主动权。

 

最后得出结论，一是在大敌当前，要集中优势，击中区域，强化区域，强化资源。二是大敌当前，兵贵于集而忌于散；营利于统而忌于分。

 

战略上我们是以一战十，在每一次战争中我们是以十当一。比如说在沈阳对手几家店，如果你的区域规模达到了比他的店数多，而且有可能比他的店数多，你就是强者。刚才说区域的优势是不取决以全国优势的，不要看他几十家店和上百家店，他不构成联动，因为还是一个区域市场，不能形成区域的相互照应式的支持。

 

现实也看到这样的案例：最近，有一个外资企业，两年前喊出的是每年要开60家到100家店，他们也是这样实施了，结果是资本严重短缺。这可能有办法解决，因为可以通过短期的借解决。但是人力资源管控能力，店面是一塌糊涂。我们看到他的排面，在天津我们跟他是直接对手，他的排面缺货率高达30％以上。而且上海的温度在30度以上，卖场居然没有开空调。所以我们卖场打出横幅“顾客是最好的裁判，我们的商品不缺货，我们的商品最便宜。”提示顾客，本周一，我们的屈总给我发了邮电说我们的客流量增加22％。外资不可能突然加大力量，攻击我们。我们完全有时间营造区域的战斗能力。

 

我们得出这样一个结论。但是我们很多机构、专家、媒体在报道外资的时候，都是连篇累牍的发，非常宣扬，全面，高调，但是往往报道本土企业的时候，就是一落千丈。我自己也在反思这个问题，我跟很多大的商业集团的总裁也在一起探讨，我们有没有生存空间？这种报道和言论对我们也会有冲击，我们客观地分析，另一方面，用哲学的辩证法来看待，在这场全面开放，全球的豺狼虎豹都扑到中国来，微机和机遇是并存的，关键是看我们采取什么样的策略，特别是竞争和发展战略。我们没有全国优势，我们可以营造局部优势在一个区域内，或者少数的区域内做强做大。在一个区域内形成自己的绝对优势，确保我们在这个区域里形成的拳头而不是巴掌。

 

刚才是辩证的角度看，我们相信百倍。另一方面我们要客观地正式我们自己，要充分认识到今后跟外资竞争是十分残酷的，而且竞争当中的某一个阶段，某一个过程也是非常险恶的。但是，通过总结我们悟出这样一个道理，在全面开放前我们靠着能力生存，这种能力和水平不协调的，是生存能力，是强烈的生存能力。但是外资全面放开之后，这种生存能力在今后的竞争当中已经不是你的主要能力。今后一定是靠水平，如果还仅仅停留在有顽强的生存能力，中华民族有顽强的生存能力这样一个文化背景下，来给自己宽慰的话，我想被外资吃掉、倒闭的可能性就离我们不远了。因此，我们一定要认识到，现在我们一定要靠地方我们的水平，经营、营运、管理、竞争的水平来生存。而且我们要努力实现经营管理竞争三项水平的平衡的提升。如果单纯地某一项的提升都不构成我们形成今后的战斗能力。

 

所以我们最后得出结论，今后作为区域零售上是有生存空间的，是有我们生存机会的，麦肯锡预言，30％的市场将被中国的零售业所控制，10％的市场份额将被区域市场控制，所以我们应该多想想30％和10％里如何做得更好。这里给大家讲一个案例。年初我们在美国和加拿大考察了大中华超市。这个超市的创办人是华人，我在2003曾经到他美国的总部拜访过他。大中华于1994年在被沃尔玛完全统治的美国开始创办。创办之初仅有一家500平方米的杂货店，经过12年的发展在美国本土已经拥有52家，加拿大拥有8家4000－6000平方米的中性超级市场。年销售额近50亿美元。在强大竞争对手绝对工作的国家，一个弱小的华人白手起家，12年做成了年销售50亿美元的零售企业，充分说明了竞争不可怕，在形成垄断的市场中同样能够在夹缝中成长出顽强的企业，任何垄断者都不可能把市场填满，只要稍有市场就可以生存下来。

 

可以看出，不要把中国的零售业想得悲观，我们有能力去生存，也有能力去提高我们的水平。但是我们必须要迈过两个门槛：第一，外资刚进入的门槛，我们已经迈过来了。第二个门槛是04年以后的外资全面的发展。这两个门槛里，第二个门槛我们走过了两年，相信今天大家一起讨论的同行们应该是深有体会的，两年当中我们有得有失，但更多的是得。因此，如果我们能够坚定信心，能够认识自我，战胜自我，那我们完全能够生存权和发展权。

 

我们已经明确了区域零售企业生存必须建立强大的区域战略。我们是不是可以通过区域内快速开店，来获取区域优势呢？不行。开店、规模、资源的获取必须把内部的资源相结合，要实现自己内部的资源和外部市场的平衡。如何来平衡呢？

 

随着外资全面的进攻，全面发展，租赁成本和人力资源成本在零售行业里已经面临着快速的提升，而且这两年来看提升的速度非常快。这两大因素的提升和市场的饱和度的不断提升就导致新开的店不可避免地要亏损。我我们的同行可以得到这样共同的结论，没有一个企业可以说现在开店就赚钱，除非在经营和核算当中不规范，或者偷税，也可能会盈利。但是，我们说一个零售企业要想做大就必须规范。我们要趁着现在真正的寒冬还没有到来的时候去体验寒冬的日子，现在还没有严格规范，严格的规范以后你的成本才是真实的成本，你才有可能跟你的团队分享所有的成本数据，形成整个团队来控制成本。

 

因此，现在成本的上升必然是开店以后出现亏损。那么，如果把新店发展速度过快的话，就必然餐食你的盈利资源，消耗你的盈利资源达到1200万，当年就亏损200万，企业的安全系数是负20％。我们可以这样来看，首先在分享这个问题的时候，一定要正确地理解和认识做大和做强之间的辩证关系。为什么要谈这个问题呢？因为它是建立核心竞争能力的前提。如果快速地发展，超越自身能力的发展，你的资源已经消耗得干干净净，企业的安全系数是负20％，这个时候没有必要和可能谈核心竞争力的问题，这个人已经不知道什么时候死，何谈你身体的某些方面非常强。所以说做强是前提，做大是目标。很多的提法叫做做大做强。这几年的体会是零售业要颠倒过来做强做大。这里的任何会议上，在方方面面的讨论中都要做强做大，在日常的决策中要思考这个问题，不要盲目地看别人开了10家店，自己也得赶快。

 

所以没有做强就不可能做久，也不可能做大。只追求做强不做大，也会丧失做大的资格，所以强和大又是辩证的。但是辩证的前提是先做强，一边做强当中逐一做大，这是零售业在发展过程中掌握速度和规模的前提。

我给大家分享一下这几年来如何规模，加强营运，加强店面经营能力，加强店面每个单电的经营获利。首先，每年在安排盈利预算中，既要保持适度的发展速度，同时要预算一定比例的盈利资源，用与新开店前期亏损对盈利资源的消耗。如果没有规模，今年的盈利到明年马上就下降。所以一般我们的做法是安排40％左右，最高不超过50％的盈利资源去放在开店的规模上，让他消耗掉，这样根据新店开店后可能的预期的亏损累加起来和明年的盈利预算进行平衡。这样最后决定盈利水平能够保持在一定的规模，企业的安全性，资金链保持非常牢固的水平上来发展我们的开店速度。一个重要的方法：在保持自己的企业有足够的生存资源安全系数的前提下，合理规划开店数量。从03年开始平均每年的开店速度都在11－12家店，今年可能更快一点，因为我们的盈利水平和盈利资源上升得很快。

 

刚才花了大量的时间和精力一起探讨了如何生存的问题。现在假设生存能力已经解决了。那么核心竞争能力的探讨是非常重要的。

 

和大家一起探讨的第二个方面就是核心竞争能力最基础的部分是什么？很多人说核心竞争能力是少数的，这么多年在实践中的摸索，我们认为营运的标准是核心经济能力最最基础的部分。我们可以看到，很多的零售业在大谈我们的核心竞争能力，但是到他的店面去看却会发现他的店卫生非常糟糕，排面非常不整齐，商品车裂混乱，顾客服务非常糟糕，甚至卖场的空气非常浑浊。在这样一个标准基础上何谈核心竞争能力的提升呢？怎么会有核心竞争的存在呢？因此，我们认为核心竞争能力的基础的基础是店面的营运标准。

 

所以，我们在谈营运标准的时候可以用形象来表述，竞争当中我们有三个概念叫做营运是基础，团队是根本，促销是灵魂。营运是什么？营运首先是标准，在标准的情况下才能有经营问题。

 

第三个方面，建立核心竞争能力的关键因素——竞争中的阶段性战略和战术问题。

 

我们谈了生存问题，谈了要建立核心竞争能力的基础问题，如果我们不会竞争，不会善于竞争，不敢打硬仗，不敢跟竞争对手直面相碰，核心竞争能力是发挥不了的。同时，你的生存能力也是有限的，因此我们要来探讨如何竞争。竞争当中，首先要明确竞争战略与企业发展战略中的关系。因为所有的竞争策略都建立在正确的发展和经营战略做前提指导基础的，如果战略错误，你的竞争策略就是错误的。所以，我们说，发展战略和竞争战略是五个手指之间的关系，竞争战略一定要有正确的发展战略做指导，我们中小的零售业发展过程中，战略不可忽视，但是我发现有些同行的战略的发展思路是不清晰的。比如说，战略谁来制定？提出战略很多的同行说我们请麦肯锡，等非常优秀的战略咨询机构来做，对不对？实践当中认为不对。为什么？因为他们有专业知识，有市场方面整个数据和行业的经验，但是他缺乏对你的详细了解。正像苏联的共产党派出的国际的运动的专家到中国来指导中国的革命，把中国的革命引向失败，你能说他没有理论基础吗，你能说他没有水平吗？他把十月革命都成功了。恰恰这种理论这种基础不适合中国。恰恰从韶山出来的毛泽东的战略适合了中国革命的时机。因此，我们在选择战略制定单位的时候，我们的战略不能完全依赖于这些专业机构来做，自己做行不行呢？我认为完全依赖自己也是有问题的，因为有局限性，你了解自己，但是你缺乏市场和行业的经验。我们这么多年的总结，我认为战略的制定以自己为基础，以专业机构为参考。我觉得参考是极其重要的，而不是依赖他。最了解市场的是你自己。我们在制定战略的时候一定不能做战略的追随者，做同行竞争对手的追随者，一定要结合自己的实际，避免战略的同磁化。

 

我们在深圳只有两家店的时候就迈出了深圳，当时只有两年的时间就迈出的深圳去了贵州，在惠州取得阶段性胜利后，99年进入西安，在战略当中我们严格地制定了“抓区域，走中间，展两翼。”我们制定战略的时候就避开华东区，走中部，可以往江西、湖南、杭州等市场最好的地方走，我们研究了未来五年内中国市场可能走的趋势，可能发展的趋势。当时如果不走出去的话，推迟两三年走出去我们付出的代价是极大的，因为那个时候走出去市场还没有完全形成，对手还比较弱小，还不能把我们怎么样，给我们完全的生存空间和机会让我们来锻炼跨区域的经营，跨区域的管控能力，培育跨区域的人才。如果现在走出去的话，可能直接就被打回来了。所以战略是非常重要的。恰恰由于当初的战略研究和战略思考使我们赢得了战略的机会时间，减少了战略的发展成本。

 

因此，我们的思路是，“走中间、抓区域。”占领西安就可以发展西北，在西安开了一两家后，好多同行说全国还有好多技术的地方。我们哪里也不去，因为我们战略制定的就是在西安做。开了7家店，稳定了以后进入成都，等成都两年后好了以后就进入了天津。战略会给你很大的战略机会时间和机会资源。我们讲有的企业由于没有这样的战略指导，挖了家乐福的人到企业来，形成高管，因为家乐福的人没有战略的管控，就把家乐福的战略搬到企业来，结果企业就全国四面开花，伸出去的是手，近几年来很多的手指被斩掉了。就是因为没有想明白路应该怎样走，所以丧失了发展的空间，增加了发展成本。战略谁来制定？我们已经给大家了一个答案。

 

战略是在对手打压下发展起来的，当初没有家乐福给我们的严格的培训，我们就不可能有后来跟沃尔玛在98、99年门对门的竞争，在跟沃尔玛这种门对门的竞争中又学到了非常多的沃尔玛的管理经验和能力，因此说竞争我认为是最好的学习机会。竞争也是很残酷的，我们在残酷的，恶劣的环境下，就会学到更多的东西。学到我们在日常没有竞争的条件下学到市场的竞争能力。如果没有沃尔玛和家乐福的竞争培训，竞争指导，我们不可能只有两年的时间就跨出深圳，如果许多他们的培训和指导，我们跨出深圳之后第一次在西安就和一个外资对手相遇了，两价格50米远，我们初试了自己的刀，使2万多平米的大卖场关门了。我们尝到了竞争中学习的甜头。因此在竞争中学习是第一位的，而不是怀着一个要打击对手的心态，一定在竞争战略中强烈地要求自己学习是第一位的，竞争是第二位的。有了学习和竞争，最后才有提高。

 

但是，竞争是有战略和战术的。这十年的竞争里我们总结了自己的十大竞争的战略战术。由于时间关系，今天就我就不和大家一起探讨了。我举一个案例，我们作为一个区域的零售商，我们的资源是有限的，在竞争中是不是要硬打和对手打价格战，是不是和对手发生正面的冲击，我认为这不是我们区域零售商的打法和竞争的方法，我们在竞争中一定要智打和巧打，一个最关键的法就是用最少的牺牲，最小的资源去获取这样一个最大的胜利，能不能做到，很多人说很难，我们甚为可以做到。关键实现想到没有，有没有对敌我双方的力量做了对比，研究对手，发现他的弱点，发现他的长处，研究你自己的长处和弱点，然后用我之长，集中优势攻击对手之短，这是最关键的。

 

我们举一个案例，是我们自己经历的一个竞争的场面。当初我们还很小，我们刚刚跟家乐福竞争了两年，家乐福教了我们很多东西，刚刚从亏损拉到盈利，另外一个大的外资就跟我们对上了，当时回避、跑也是一种选择，扎下来，学习也是一种选择。扎下来之后怎样学习也是一个问题。对手是非常强的强势攻击的时候，我们要局部地集中优势打击他的弱点。比如说在开业的头十几年内是全面的扑过来，商品全面低价，作为还很小零售业全面低价肯定死定，我们采取的是局部震撼，我们把资源分散，把有限的资源分在一个部位上，放在食品或者非食的少数若干食品上，我们可以集中优势，打来打去，最后打的是顾客的形象。我们在第一个回合，对手没有把我们怎么样，当时我们的面积只有6千多平米，对手2万多平米，必须要扩建，这个时候又遇到了麻烦，一扩建就要关门，在对手开业之前关门，很可能造成顾客的误会，外资一来他就关门了。只能是开业之后，竞争了一阶段之后，给顾客形成一个他很顽强，能生存下来的概念。然后再来做调整和扩建，因此我们战略的第一个战略目标就是巩固顾客的形象，树立顾客的信心，围绕这样的战略目标我们组织了很多的行动。第一个战略目标实现了。第二个战略目标就是关门装修。这个时候，我们实行了一个策略，首先一个大卖场从6千平米关门到装修到开业，起码要3－4个月，因为涵盖的时间要把商品撤出去，设备搬出去，把所有的装修打掉，垃圾清出去后再重新装修，搬回设备，排列商品，这样的时间一般都要3－4个月以上。作为我们来说，首先放出一个烟雾弹，因为对手按照习惯的思考肯定会这样想，我们向供货商发出一个信息，我们的店将在11月底开业，因为我们是7月份关门的，对手也估计我们是11月份，我们告诉他们要扩建多少，关门就有一个智打和巧打的问题，关门的头一周，把所有的商品全限降价向对手发起攻击，对手肯定跟，这是强者对付弱者的必然，这是诱敌深入，我们所有的商品整整卖了7天，但是对手一看人疯了必须打击他，所以全线上去，价格降到了负10％几左右。这个时候我们认为对手已经差不多了，就突然宣布关门装修。这个时候我们是躲在防空洞里准备，但是对手在全线对付我们，他们有两种可能，一种是我们一关门他们马上把价钱提上去，这一点给他带来的是致命的，因为他损失顾客的形象、印象，损失顾客对他的忠诚度，另一种可能他不敢调回去，只能慢慢地动，我们在竞争战略上制定了战略目标，叫做高射炮打蚊子。在每一次大的竞争之前都是按着计划一步步推进的。果真对手没有敢调回来。大家知道价格的回调必须是偷偷摸摸的，直到我开业的时候他的价格还没有恢复正常水平，我预计他损失了几百万。我们极大地消耗了他的资源，更重要的是打击了他的信心。我们预期4个开业，结果我们内定是1个月的时间，整个的团队非常顽强，只用了21天把一个卖场从开始装修到重新开业。21天中我们的团队是白天黑夜地干，所以等于42天。正是由于这种精神，我们用21天把卖场装完了，21天里我们又做了一个以虚击实的策略，就是我们的设备是夜里搬进去的，绝对不白天搬，因为一般设备一搬就说明快开业了。我们装修的时候，在门口堆了很大的垃圾，里面堆了很大的垃圾。到15、16天的时候卖场已经很漂亮了。我们已经是有准备的，在关门之前已经谈好了竞争资源的支持，对手也曾经来看，里面黑乎乎的，觉得肯定不行。结果我是临开业把两堆垃圾拉走了，对手迷糊了。这就形成了一个局面，他的价格已经恢复上去了，已经恢复到很高的价位了，把前面的损失夺回来，但是我们开业是大量的低价是非常好的优质资源，我们的迫击炮全部准备好了，开业之后我们就取得了顾客形象的胜利。

 

从这个案例看出竞争是有技巧的，是要智打和巧打。近代史上红军的一、二、三次反围剿都是胜利的，还是这支部队还强了，结果四、五次反围剿反而失败了，就是因为战略战术的问题。这个案例实际上也说明，竞争当中我们不能够竞争来了再想竞争，一定当对手开始出现的时候你就要思考在竞争中的策略，你的打法和竞争计划以及每一步战略目标，要这样来思考才能保证你的竞争不会失误。如果单凭热情，就是屠夫和蛮夫，最终换来的或者是小小的胜利，或者是惨重的失败。

 

刚才介绍了战略战术是核心竞争能力的重要组成部分。第四个就是要重视企业内部营运能力的整合和提高。刚才说了营运的标准是基础，竞争的战略和战术是先导，必须有强大的营运能力内部整合的提高。营运能力包括采购能力、商品销售能力与促销能力。一定要注重长远，不能注重短期，不要忘记严格高效的管理。

 

第五，核心竞争能力更深层次探讨。核心竞争能力有几个方面的基础。因为不同的企业有不同的核心急症能力，要善于在实践当中，在竞争当中去发现，去寻找自己的优势。你的灵活性可能就是你的能力，你的生鲜做得好，也可能是你的竞争能力，但是核心竞争能力不是绝对的，不能过大夸大核心竞争能力的基础，这些条件都是不可忽视的，如果过大地夸大核心竞争能力，必将使你陷入没有良好基础的恶性循环里去。

 

最后，一个奋斗目标是，中国零售业和其他行业一样，也面临残酷的竞争。但是我们认为历史是无情的，但是历史又是有情的，无情是看好弱者，有情是看好强者，我们都是零售商，我们要敢于竞争，在竞争中学习是第一位的，我们要为中国的零售行业不完全落入外资的垄断当中去尽我们自己的一份力量。

 

　谢谢大家！