随着零售业态的创新和发展以及零售商和制造商之间关系的变化，零售商自有品牌在20世纪70年代末从英法等国迅速扩展到了其他欧美国家。发展经验表明，创建自有品牌、实施名牌战略是零售企业做大做强的必由之路。零售业成为中国加入WTO后首批对外资开放的行业，中国的零售市场竞争将在趋向国际化的层面上全方位、多角度地展开。而中国零售商自有品牌尚处于探索阶段，同国外相比存在较大差距。因此，找出中国零售商自有品牌发展的差距，学习国外成熟的品牌管理理念和方法，中国零售企业才能在激烈的国际化竞争中赢得一席之地。

    1　零售商自有品牌及其发展概况

    西方有关自有品牌的学术研究早在1916年就开始，但真正引起人们的重视是在20世纪60年代末70年代初。相对制造商品牌（NB, national brand），零售商自有品牌（PB, private brand）通常是指那些在某个零售商店的名义下销售的产品，即这些产品仅仅通过零售商店售货点销售。[1] 由于很多零售商已经不单是在自己店内销售自有品牌商品，所以目前更多学者则认为，零售商自有品牌是由零售企业拥有的品牌，并通过独家控制的渠道进行分销。[2] 而我国众多理论研究者和实务界则认为，自有品牌是零售企业自行设计、使用、管理的商品品牌。[3，4] 它的出现是市场竞争发展到一定阶段的必然产物，是零售企业为了突出自身形象、维护竞争地位、充分利用自身的无形资产而采取的一种竞争战略。

    零售商自有品牌的商品通常具备以下几个特征：一是需求广泛、购买频率高，如日用品、食品等，消费者经常购买，其自有品牌一旦推出，马上会引起顾客的广泛关注和兴趣。在瑞士，食杂品占整个自有品牌商品的41.2％，在英国这一比例为37.1％；[5] 二是差异明显、选择性强，能够通过有效的市场定位，突出产品的特色，更好地适应特定顾客的需求；三是代表消费时尚、具有前瞻性，可以吸引具有前卫意识、富于创新精神、收入水平和社会地位及受教育程度较高的消费人群；四是价格适中、风险较小，这类商品消费者愿意尝试，能拉近与消费者接触的距离，易于改变消费者原有的消费习惯，为自有品牌被消费者接受提供机会。

    由于零售商直接和消费者接触，比制造商更了解消费者的需求，更能创造令人印象深刻、深得人心的商品和服务，零售商打造自己的品牌更容易为消费者所接受，并有助于企业树立长期形象，培养忠诚顾客。[6] 拥有自有品牌，零售商可以在分销、促销、信息等方面拥有先天优势，以价格低廉形成差异化，其价格通常比制造商品牌低20％～40％左右。1994年英国消费者协会杂志《Which》指出自有品牌使得消费者每周花销降低25％左右。[7]。

    英国是近、现代自有品牌的发源地，1882年英国玛尔科零售公司就开始经销自己的品牌商品，被誉为世界上最大的“没有工厂的制造商”。英国的马狮百货集团几乎所有的商品都使用自己的品牌“圣米高”。美国沃尔玛以Great Value品牌推出1000多种商品，法国家乐福有3000多种自有品牌商品，日本大荣连锁集团约有40％的商品使用自有品牌，而中国和记黄埔旗下的屈臣氏的自有品牌品种数量也由最初的200多个迅速发展到2005年的1000多个。国外零售商自有品牌的发展从出现到现在已经走过四个阶段：[8]

    第一，无名产品阶段。此阶段，自有品牌产品的价格、质量和产品形象定位远低于市场主导产品，外观设计相对简单，往往用简单的技术就可以生产，市场进入壁垒低下，产品容易模仿，主要集中在食品类的产品上。

    第二，店牌品牌阶段。零售商自有品牌的市场定位有了提高，单个商品的市场销售增加，价格依然低廉，并开始跟随市场主导产品，但是以单一商品为主的自有品牌仍然没有自身的独特性和显著性。

    第三，家族品牌阶段。零售商自有品牌延伸到一个或者几个产品类别，形成品牌家族，并具有一定程度的独特性。其产品质量有了提高，生产技术有了突破，创新程度几乎可以和市场主导产品相提并论，零售商已经可以作出一定的质量保证和承诺，并委托生产商代工，定点定牌定样监制生产（Original Equipment Manufacture, OEM）。

    第四，市场主导产品品牌阶段。零售商自有品牌从质量到形象，其市场定位至少达到了市场主导产品的水平，在一个品牌家族当中包括了很多为细分市场服务的产品类别和花色品种，它们独具品牌自身特色，产品质量优良，生产技术先进，通常由只生产零售商自有品牌的国际性的厂商来生产。

    目前，在国外零售市场上同时存在着这四个阶段的零售商自有品牌。但是，由于产品生命周期的变化和新产品的不断出现，第四阶段的自有品牌比例在逐步增加。

    2　中外零售商自有品牌差异性比较

    中国零售商的自有品牌是在改革开放后慢慢发展起来的，经过近年来的努力取得了一定的成绩，但还停留在低质低价阶段，同国外零售商自有品牌相比，仍存在较大差距。

    2.1　发展规模方面的差异
    在西方发达国家，自有品牌商品占有相当大的比重，且呈逐年上升之势。世界著名的零售商J.C. Penney（彭尼）的自有品牌占总销售额的40％，Sears Roebuck（西尔斯·罗巴克）占55％，百货商店Kohl's中自有品牌占20％左右，Target的服装销售中自有品牌占据80％。[9] 而中国大部分零售企业仍以销售制造商品牌商品为主，对零售商自有品牌的认识还处于探索阶段。首先，发展自有品牌的意识仍然很淡薄，国内只有屈臣氏、上海华联、恒源祥等少数信誉和质量较为可靠的零售商自有品牌初具成效，大多数中小企业尚没有自有品牌意识。其次，冠以自有品牌的商品不仅品种少，多集中在食品类等低价值的生活日用品上，而且市场占有率很低。另外，中国消费者对自有品牌的认知度较低，2003年尼尔森的调查显示，上海消费者购买自有品牌的人数比例只有15％，[10] 这与美国自有品牌协会调查中75％的信赖度以及英国56％和法国38％的数据形成较大差距。[3]

    2.2　市场管理方面的差异
    国外众多零售企业拥有较强的市场与产品开发意识，他们定期利用电脑排列出所有商品的销售排行榜，从中选出较为畅销的商品类别作为自有品牌进行开发、生产，通过收集顾客需要，经过系统分析，将结果快速、准确地传送至供应商那里，以更了解顾客需求的产品优势、具有竞争力的价格优势、连锁经营的分销优势和较低成本的促销优势为手段，赢取市场和利润的双丰收。[11]

    与国外零售商相比，中国零售商受传统观念和自身实力的束缚，过分依赖供应商，没有能力或勇气开发自有品牌，从而错失开发良机。也有不少零售商对本企业战略目标和实力的分析不够客观，对本企业在市场中的定位认识不清，盲目开发或随意延伸自有品牌，导致在消费者心目中形象的混乱。许多零售商所做的市场调查不准确或根本就不进行调查，不了解消费者的需求及变化，草率进行目标市场选择和产品市场定位；而且他们过分相信和依赖自身的产品价格优势、渠道优势和企业营销能力，表现为定价方法单一，促销策略僵化，经常出现“杀鸡取卵”的市场短期行为，没有将自有品牌作为企业长期战略来考虑。

    2.3　质量管理方面的差异
    国际零售巨头大都成立专门的管理部门，配备专门人才从事产品的开发、采购、检验工作，普遍采用全过程质量管理，严把自有品牌商品的质量关，并在开发方式上较多选择“借船出海”的方式而非直接投资。例如，英国的马狮集团向为其生产的近千家制造商提出原材料、生产工艺、品质等方面的要求，同时提供技术支援、管理咨询等，并由近350名的技术人员深入到制造商的生产线监督这些标准的执行，从而保证了“圣米高”品牌的“高质量，低价格，新技术”内涵。

    而中国零售商自有品牌开发管理部门不健全，或缺少通晓产品知识的专业采购、设计和质检人才；或疏于考察外部制造商的资质、技术水平、加工过程等，对自己的加工基地也有包庇纵容的行为。在产品质量监测时，由于人手不足、检测手段落后等原因造成原材料把关不严、产品质量标准贯彻不彻底等问题。致使一些自有品牌产品成为质量安全盲区，尤其是没有QS标志的自有品牌便宜食品已引起社会各界的广泛质疑。

    2.4　品牌管理方面的差异
    零售商借助于业态创新获取更大发言权，将自身当作品牌来经营时，必须要考虑品牌定位、品牌延伸、品牌保护等完整的品牌战略管理。国外零售业品牌管理较为成熟和完善，有的零售企业（如德国的ALDI和英国的Sainsbury）实施多品牌策略，有针对性地进行市场定位；有的零售企业实施统一品牌，借助家族形象帮助新产品迅速打开市场；还有部分零售企业实施公司品牌，强化消费者对零售商的识别。[12] 沃尔玛于1992年推出的Great Value 品牌从当时的350种商品延伸到现在的1300多种，它秉承细节营销和整合营销的理念，采用产品创新、包装革新、顾客至上、员工参与等管理方式，成为全球知名品牌。

    中国零售企业的自有品牌管理过程缺乏科学性、整体性和长期性。在品牌策略选择时，大多使用企业名称作为自有品牌，不考虑产品形象与企业形象之间的关系和影响，加大了企业信誉风险。一旦创建一个自有品牌便无限制地延伸和过度拓展，放弃必要的品牌需求调研、品牌定位、品牌提升等营销支持。而且忽视自有品牌的产权保护，对自有品牌商标和外观设计只知道使用而忽略注册，一旦被他人抢注，严重损害其品牌价值。

    2.5　关系管理方面的差异
    国外众多零售商通过员工关系、顾客关系、商业合作者关系、供应商关系等管理，为自有品牌营造良好的商业氛围，取得了骄人的业绩。沃尔玛的有效运用使员工产生责任感和参与感，其“员工参与制”为自有品牌商品打下了坚实的基础；其“顾客第一，三米微笑，服务至上”的顾客关系营造了良好的口碑。著名零售企业大多强调与制造商或供应商建立“同谋共事”的双赢关系模式，即共同合作增加顾客价值以获取竞争优势。

    而中国零售企业大多内部员工关系紧张，对员工管理不严或过于苛刻，中下层员工服务形象差或员工不忠诚，直接影响消费者对零售商形象的评价，进而影响消费者对自有品牌的选择。有些零售商不重视内部员工对自有品牌商品的消费能力和传播能力，甚至开发了自有品牌不允许员工在销售产品时向顾客说明。一些企业只注重商品促销活动，没有建立以顾客为中心的信息反馈系统，更缺少公关危机预警反应机制，顾客关系维护不力，自有品牌宣传不力。另外，在“终端为王”观念的束缚之下，不能平等地看待和尊重商业合作伙伴，不重视长期合作的意义，随意变换制造商，对于自有品牌开发所引起的与原供应商之间的新型合作关系更是缺乏管理经验。

    2.6　产品研发方面的差异
    欧美的大型零售商都有专业的团队开发自有品牌商品，拥有独特的设计和开发能力，其产品涉及高中低各产品大类。而中国零售企业在这方面还有很长的路要走。与国外成熟市场相比，中国零售商的自有品牌商品比例小、销量低的主要原因还在于零售商在自有品牌的产品研发上缺乏人才、实力和经验，开发出来的产品往往品质不高，缺乏特色，只是以名牌商品廉价替代品的身份出现。[13]

    3　中国零售商品牌的开发与管理

    面对差距，中国零售商必须有紧迫的危机感和清醒的洞察力，充分利用本土的天时、地利、人和优势，积极吸取国外的成功经验为己所用。

    3.1　慎重选择自有品牌产品、供应商和制造商
    产品是品牌的载体，自有品牌的建立和实施首先要选择合适的产品。零售企业需要利用直接面对顾客的独特优势，及时捕捉、收集、分析消费者的需求，积极开发设计自有品牌产品，达到贴近消费者需要和降低成本的目的。

    众多零售商的自有品牌产品并非企业自产，而是通过OEM制造商定制生产或供应商供货而得，因此，制造商或供应商的选择需慎重。[14] 零售商不仅要看制造商或供应商的认证资格，还必须对其生产设备、工艺技术、管理体制、财务表现等各方面进行实地评估，要尽量争取与质量和信誉都可靠的制造商或供应商合作，不与那些缺乏信誉、急于通过贴牌来实现销售的小厂商合作。此外，OEM制造商的数量不宜过多，否则产品货源供给、质量监测难以控制，风险也较大。零售商可以与知名制造商或固定的供应商建立长期的战略合作关系。

    3.2　合理定位，形成品牌的差异化
    零售商需要在市场上为自有品牌树立一个明确的、有别于竞争对手的、符合消费者需要的形象，以在消费者心目中占领一个有利的位置，即合理进行品牌定位。品牌定位有助于消费者记住零售商所传递的信息，促进品牌形象与目标市场的最佳结合，有助于确立品牌个性，满足消费者个性化的需求。但中国零售商的自有品牌定位过于宽泛，缺乏差异性。因此，根据自有品牌商品的特点以及目标顾客的购买行为特征，零售商以质量和价格为重点，并结合零售企业的优势进行市场定位，以突出自有品牌的优势，满足目标顾客的需求。[15] 例如对顶级商品、奢侈品和名牌商品，零售商定位于高质量、高价格，通过给消费者带来基本的和附加的品牌价值赢得消费者的偏好。例如英国马狮集团的产品，除了主打的服装产品达到了很高的质量水平外，同样以St' Michael命名的食品以其优异的品质占据了高端价值位置。当然，零售商同样可以定位于高质量低价位、同质量低价位，也可以对自有品牌商品的类型进行适度的差异化，以树立与众不同的市场形象。

    3.3　注意品牌维护，提升品牌价值
    实施自有品牌战略的零售商应该通过法律和非法律手段维护品牌权益。在品牌的创建之初，零售商就应着手品牌的及时性和类似性注册，以免在日后被他人抢注、仿用和冒用，利用法律武器保护自有品牌的权益。例如沃尔玛从1996年在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，陆续在31个类别上申请注册中文“沃尔玛”商标，其持有的中文“沃尔玛”商标已被评为驰名商标。自有品牌的非法律保护是品牌在日常的经营和管理中，自觉采取措施，通过产品更新、适度延伸等手段保护品牌资产的价值。其中，质量控制是维护自有品牌关键的非法律手段，它关系到零售商的信誉和水平，是自有品牌的核心价值所在。无论是“自产自销”，还是“定制生产”，零售商须派驻专门技术人员进行全过程、全方位的质量控制，监督是否达到预先制定的标准。

    3.4　快速、健康发展连锁经营
    连锁经营是发展自有品牌的重要条件之一。针对中国零售业连锁经营存在的问题，零售商首先应该用战略的眼光引进人才，招揽人才，培养人才，尽快重视和提高连锁企业的人员素质，特别是管理人员的素质。其次，零售商需要科学选址，建立功能完善的配送中心。配送中心的建设是连锁经营的关键环节，它直接关系到零售商能否做到统一进货、统一配货，关系到零售商能否有效地降低运输费用、降低运营成本。再次，零售商需要建立自己的信息系统，实现信息流的连锁。只有建立完善的信息系统，企业才能够追踪需求动向，监控自身的运作质量，并对市场变化做出迅速反应。最后，零售商需要建立健全连锁企业内部管理制度，规范和强化企业内部管理，大力发展连锁分店，形成规模效应。[16] 只有这样，配送中心在进货时才有足够的能力与生产厂家讨价还价，从而降低进货价格，形成价格优势。