关键词： 电力营销，客户关系管理，模型

    社会经济和信息技术的飞速发展，改变了客户的消费观念和消费行为，客户追求更透明的消费信息、更高的电力质量、更多的合理权益和更多元化的服务。而随着社会消费观念的改变，客户的满意度已成为企业核心竞争力的重要标志。这促使供电企业不断提高自身精细化管理能力，迅速树立“以客户为中心”的服务理念，积极探索新形势下的客户关系管理模式，努力提高服务质量和服务效率。笔者就如何加强客户关系管理（以下简称CRM）进行了探讨，并建立了“以客户为中心”以的CRM模型如图。

    1  CRM模型设计思路

    转变“以电力产品为中心”的传统观念，树立“以客户为中心”的全新服务理念。以客户的需求作为供电服务工作的出发点，以提高客户满意度为目标，以完善的服务基础建设为着力点，建立快速响应机制，向客户提供丰富的服务产品，为客户创造价值。并在服务的交互过程中收集和分析客户的需求信息，不断修正服务策略，提升供电服务质量，使供电企业与客户达到互利双赢的良性循环。

    2  服务中心

    客户是CRM的中心。供电企业是服务型企业，就是将客户作为重要的企业资源；倾听客户的需求，通过优质的客户服务和深入的客户分析，对客户不断变化的期望做出迅速反应。它的一切的经营活动完全围绕客户的需求进行，并以满足客户的个性化需求为目标，保证实现客户的终生价值。

    3  客户响应

    客户响应是树立基于企业与客户认识互动过程的企业管理。它是供电企业向客户提供服务与信息的交互桥梁，是维护客户关系的纽带。供电企业应通过形式多样的畅通的服务渠道，提供多元化的服务产品满足客户的个性化服务需求，为客户创造效益。同时在为客户服务的交互过程中，与客户建立良好的沟通关系，广泛收集客户的相关信息，及时了解客户的最新期望。

    3.1 服务渠道：积极完善和发展营业厅、语音（IVR）、网页、电子邮箱、传真、邮递、手机短信、自助服务、流动营业厅、客户经理上门服务、电力展示等多种服务沟通渠道，尽可能地方便企业与客户间的进行服务和信息交互。并将各种服务渠道组成一个有机整体，通过统一受理，分层处理、全面监督，为客户提供统一、全面和流畅的服务体验。

    3.2 服务产品：在客户细分的基础上，平衡客户的服务需求和供电企业的服务成本，根据不同的客户群体、服务的需求、地域消费的习惯，借助畅通的服务渠道，实行量体裁衣，提供更个性化、更快捷、更周到的日常供电服务，满足客户对服务时间、服务质量、便利性越来越高的消费需求。

    3.3 增值服务：主动结合大工业客户和重点优质客户（VIP客户）的生产经营特点，为其设计特定的供电服务。包括供电信息订阅服务、用电技术交流服务、定期安全检查服务、业扩报装主动服务、电工培训服务、预约停电服务、带电作业服务、电力节能服务等增值服务。通过增值服务维持和发展供电企业与VIP客户的紧密联系，提高VIP客户的满意度、忠诚度，实现企业与客户的双赢。

    4  服务策略

    服务策略在第二层次与第四层次之间起承上启下的作用，是服务响应与服务基础的有效转化和承接。通过服务响应环节收集客户的需求信息，从不同的角度进行科学的分析，细分电力市场，对客户的需求变化进行预测，及时调整完善CRM策略，夯实服务基础，以更快的服务响应维持和发展客户关系。

    4.1 客户分析：收集服务响应环节所反馈的信息，结合电力营销的相关信息，站在客户的立场，分析理解客户当前的需求，做好趋势性、前瞻性分析，提高电力需求预测的正确性和决策支持的有效性；同时从用电量到用电性质、从地域到消费习惯等个性化资料进行多维分析，多层级、多角度的细分客户，为制定CRM策略提供充分的依据。

    4.2 CRM策略：根据客户分析的情况，及时把握客户的需求变化，将客户看成一个个具有个性特色的服务个体，建立和维护一系列的一对一关系，制定针对性的营销策略，通过个性化的客户联系，满足客户需要和偏好。一要提前为客户需求变动部署相应的服务响应措施；二要调整服务基础管理，为CRM提供坚强的支持保障；三要强化跟踪服务，及时分析客户在新CRM策略的反馈数据，以保证CRM策略得以顺利的实施。

    5  服务基础

    服务基础的六个要素是相互相承，相互影响的。通过加强供电营销服务基础管理体系建设，进一步夯实管理基础，为服务策略和服务响应提供强有力的基础支撑。通过建立和完善全过程、全方位、全员性的客户服务体系，使CRM的管理水平、管理能力和管理手段迈上规范化、精细化、现代化管理的轨道。

    5.1  业务流程：坚持以客户为中心的核心价值观，对用电业务现状的分析和诊断，开展业务能力设计，对与CRM战略不一致的业务流程进行优化提升，打破原有的流程孤岛，建立跨部门的流程，实现业务的无缝集成，为电力营销服务提供规范的业务指引，同时提高服务的响应效率，提升客户体验。

    5.2  信息支持：以客户生命周期为管理对象，将供电企业现存的营销系统、生产系统、配网系统、调度系统、数据仓库等系统进行融合，实现CRM各类信息的有效集成和实时共享。在对数据进行深度挖掘和系统分析的基础上，完善、拓展系统功能，使系统真正成为贯穿客户服务全过程的一体化信息平台。实现业务处理信息化、服务监控实时化，目标管理数字化；以先进的技术实现“以客户为中心”的CRM运作自动化。

    5.3  组织体系：紧密围绕“规划建设为生产服务、生产为营销服务、营销为客户服务”管理链条，树立内部客户服务的组织体系。一是从工作统筹和流程衔接等细处入手，打破部门壁垒，强化部门协同；二是提高员工的客户服务意识。使全员明确在新链条中各自的位置、作用和责任，强化客户服务队伍的凝聚力、执行力、战斗力，为CRM提供组织保障。

    5.4  绩效管理：在所有组织层级开展基于客户服务的绩效管理，更好地利用CRM系统对所有与客户交互的关键流程节点，引入关键考核指标（KPI）；同时依靠技术手段，加强对服务各环节工作质量的考核。建立可量化、可持续改进的绩效管理体系，全面、细致、准确、及时地掌握CRM的真实情况和发展动态，实现关键指标的精细化管理。

    5.5  服务文化：以价值塑造文化，以文化引导实践，以实践丰富文化。抛弃供电企业从垄断环境下形成的“以计划为驱动，以自我为中心”的价值理念，大力培育“以客户为中心”为核心价值的服务文化。并将服务文化从理念层向认知层转化，在行为层落地；根植于每一个员工的心中，落实在员工每一个服务行为中，进一步提升企业服务层次和服务水平，树立负责任、受尊敬的企业形象。

    5.6  运营管理：坚持以客户的需求为导向，结合CRM管理的实际需要，健全营销服务管理的规章制度，建立营销业务标准化体系、行为规范化体系统、班务管理体系和工作考核体系。使客户服务的运营管理在有据可依、有规可循的良好状态中。

    6  结论

    “以客户为中心”的CRM就是“客户为先”：一切为客户着想，满足客户的需求，完成为客户创造价值的企业使命；“互利融合”：将客户由单一的供电服务接受者转变为供电服务的重要参与者，与客户建立良好的互动关系，对客户不断变化的需求及时作出响应，不断拓展能源市场；“融会贯通”：利用企业内部的各种资源，构建横向部门协同和纵向整体联动的全员服务、全员负责的客户服务体系，持续提高客户满意度及忠诚度，提升企业价值及核心竞争力。

    参考文献：

    [1] 汪涌。客户关系管理—电力营销服务的苦口良药？[J].电力需求侧管理，2006，8（2）：66-69

    [2] 康宽政。现代电力企业客户关系管理研究[J].广东电力，2008，21（1）：71-74