2005年10月28日，格力电器公布了2005年第三季度报告。报告显示，1至9月，格力电器累计实现销售收入129.80亿元，比上年同期增长29%，实现净利润4.20亿元，较上年同期增长19%，格力将此归结为“股份制区域销售公司”模式的成功，然而，正是格力空调赖以成名的“股份渠道”近来却频频遭遇“兵变之痛”，这是否标志着曾经盛极一时的“格力模式”在“暴利营销”时代的终结呢？

格力暴利营销走入死胡同

记者查阅了“2005年度格力主流空调价格表”后发现，格力空调除了投诉率较高的“小金豆”系列还比较便宜（价格从1280元/台到1823元/台）外，小绿洲、冷静王、大自然、蓝天使、空调贵族等系列均比其它竞争对手，如科龙、海尔、海信、格兰仕、美的、志高等同档次的空调贵得多。

世界名牌协会国际营销大师科特尔认为：在全球空调“同质化”越来越严重的今天，格力要支撑其“暴利营销”路线，靠产品品质与品牌显然是不可能的，只能靠渠道的推力强行推广，所以格力曾经成功地采取了“股份制渠道”的形式，但是，在国美、苏宁、大中、永乐等“平民渠道”逐渐成主流的条件下，格力空调还幻想依赖其“贵族渠道”获取“超额暴利”，显然不会被理性的消费者所接受，格力空调逐渐淡出一线品牌，就是不可避免的结局。

曾经想收购格力空调的格兰仕空调新闻发言人何华斌对记者称：格力的股份制渠道不可能向国美、苏宁、大中、永乐等叫板，格兰仕也决不会采取格力模式。近日，记者从华南苏宁近日散发的采购清单上获悉：在国美全面封杀格力空调之际，华南苏宁也将格力逐出了前三强，华南苏宁近期将拿出6000万元采购海尔与美的，排在第三名的是松下空调，苏宁拿出2500万元，而格力空调只有2000万元的华南苏宁订单！有趣的是，记者致电华南国美采购总监高集群时，他也认为“不想提格力，因为不值得一提！”

在国美与苏宁的双双挤压下，格力淡出主流渠道，淡出一线城市的态势已是不争的事实，在一线城市已远远落后于海尔、美的与志高等。看来在家电产品日益同质化和渠道日益平民化的日子里，格力的“暴利营销”已是明日黄花。

格力渠道频频兵变引发动乱

格力电器总裁董明珠一直引以自豪的“渠道模式”恰恰应证了“堡垒最怕从内部攻破”的寓言，据《财经时报》分析，湖北销售公司最先成为格力与区域大户“较劲之地”，2000年末格力电器认为，湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁换柱”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。湖北格力公司却认为，格力由于迅速发展，脑子里的“帝王意识”日渐增强，不把各地的销售公司放在眼里。

2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼，成为闻名一时的“湖北兵变”事件。后来郎青在格兰仕推行格力模式，也被格兰仕驱逐。

类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。当时安徽格力由格力电器与安徽当地的3个经销商合资组建，其中格力占股25%.该公司在4个股东组成的董事会的领导下，由总经理负责经营管理，公司董事长一职由董明珠兼任。安徽格力与格力总部的矛盾滋生于2001年4月中旬。格力总部在4月17日强行封了安徽格力的银行账户和仓库，停止供货并不准办公，安徽格力至此彻底停止营业。4月18日，安徽格力原财务部长（由珠海格力派出）被免职。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作时，与安徽格力总经理余志华等人发生激烈争执。

格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。随着时间的推移、商业形态、竞争格局的发展而出现的种种变化，格力渠道的调整也先后在南方地区相继展开。

捆绑合资埋下“内乱”祸根

2003空调冷冻年度末期的8月，格力悄然开始主动对渠道动手术。格力相关负责人对此种变动的解释是，广州是格力的大本营，但销售业绩一直没有达到理想的目标，与企业的定位不相符，所以，只作策略调整，格力的销售模式并没有发生根本变化。

其实，早在2年前的湖北兵变的时候，格力就已对安徽、湖北、广西三地的销售公司进行了股份调整，并总总部派遣人员在各销售公司管理层任职，成了大股东。由于格力电器捆绑的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司的看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾，这为后来在局部地区出现“内乱”埋下了祸根。

同时，格力由于过分依赖经销大户而忽视了销售终端的建设、实行严密的渠道控制也使得销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离，这在全国三大中心城市上海、北京、广州显得尤其明显。格力表现较好的市场反而是远离家门口的安徽、湖北、重庆、河南、广西、东北、山东等地市场。而在实际的操作过程中，由于起始格力方是作为小股东存在的，加上监控的困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为，这就很自然地损害了合资公司以及格力电器股份的利益，格力模式面临收场。

记者观察

格力模式的四大软肋

据记者多年的调查与观察，曾经被奉为“管理经典”的格力模式为何风光不再，主要在于以下几点：其一，国美、苏宁、大中、永乐等强势渠道的崛起，彻底改变了中国家电业的流通结构，格力那种“小而全”的流通模式已远远不及苏宁、国美等“大而专”的连锁模式，格力模式失去了风行的大前提，或者说格力死抓中小经销商，远离流通主渠道，无疑是“拾了芝麻，丢了西瓜”，得不偿失。另外，在产品同质化的今天，消费者非格力不买的现象并不存在，格力空调专卖店基本上都是在惨淡经营，步履维艰。

其二，中小经销商大多进取心不强，小富即安思想严重，也缺乏苏宁、国美那样的现代化管理机制，导致格力渠道模式的经营水平与专业连锁大卖场的差距大；

其三，在北京，国美、苏宁、大中的市场占有率高达90%，在其它大城市，大多超过50%，这使得专业化的家电连锁卖场成为渠道的第一主角，格力在国美、苏宁、大中均没有成为数一数二的主推品牌，因而处于一个远离主战场的很尴尬的地位；

其四、格力在渠道管理中，一方面依赖于大量中小经销商，另一方面又想讨好苏宁与国美等主渠道，此种“脚踩两只船”的战略最终是“两头不讨好”，美的空调老板何享健退出东泽家电零售连锁时，也是因为“两头不讨好”才痛下决心卖掉东泽的，所以，格力空调只有步美的后尘，壮士断腕，才能重获新生，否则，格力空调的前景实在堪忧！