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     50岁的深圳人人乐连锁商业集团有限公司总裁何金明是个典型的广东商人。这里的“广东商人”不但是说他精明、务实、节俭，还隐含了一层意思：他显然不像物美商业集团董事长张文中、东方集团董事长张宏伟等企业家那样，会更多地从“本土流通业的　　战略地位”、“外资连锁零售业对国家经济的威胁”等等角度去看待眼下的时局，尽管人人乐已经与物美同处于“中国连锁经营30强”的队列中，尽管它实打实地从“小业主”时期就和家乐福、沃尔玛面对面地干过硬仗，并在两条巨鳄的眼皮底下出人意料地从1997年的年营业额1000万元长大到2003年的32亿元。

　　当年和家乐福对战，人们觉得这个小不点儿完了；跟沃尔玛打伏击，人们觉得偶然性不可能第二次出现；现在，偶然与两条巨鳄在地理上狭路相逢的人人乐，真的站在了家乐福和沃尔玛的对面。

　　没有任何国有的背景、没有什么政府资源支持、没有完整的蓝图规划，作为“中国连锁经营30强”中唯一一家本土的民营——准确地说是家族公司，人人乐身上浓重的零售“原生态”气质，使得它被认为是当前中国最具早期沃尔玛风范的连锁零售商。

　　世无英雄，遂使竖子成名？还是在连锁零售这个行业，“零售业基因”真有那么决定性的作用？

    首战家乐福

　　干零售之前，何金明是长沙铁路局的干部，对物流运输略有些研究，后来又到了深圳金属交易所工作研究黑色期货。1996年4月，何金明下海经商，和另一家公司各出资250万元，在深圳南山区创办了第一家人人乐购物广场。当时这个只有2600平米的中型超市，仅经营数千种产品。经商之后，何金明和许多勤奋、精明而又务实的广东商人一样，一心扑在这家小超市上，每天骑一辆破旧的单车跑业务。为了经营生鲜，他还骑车奔波到几公里外的养鱼池塘撒网捕鱼，亲手称量好后运回超市。

　　“小业主”的好日子不长。1997年，全球第二大零售公司法国家乐福（拥有9600多家连锁店，亚洲地区的销售额43亿美元）进入深圳，上万平米的大型购物广场生生地在南山区扎根。当时南山区的商业并不发达，除了蛇口的6个免税商场之外，还有一家百货商场和几个小超市。这些商店各自为政，紧守着自己固定的客户群。家乐福购物广场进驻后，蛇口的免税店很快倒闭，另外两家购物广场也走向没落，最后只剩下了孤零零的人人乐。

　　“家乐福一贯的竞争原则是，在主商圈3公里之内不允许有同行存在。但人人乐距离家乐福只有1.5公里，我们要么关张，要么迎击。”何金明说。

　　何金明没有跑，反而把商场面积扩大了两倍。扩建后开张当日，家乐福的外方店长亲自带领40多名员工在人人乐商场周围大发传单和海报，上面列举的全部是家乐福商品降价的信息，每一个降价产品的信息都直接针对人人乐。一大批顾客迅速涌向家乐福，并且对人人乐的“高价”表示愤怒。

　　时任店长的何金明没有慌，他开始了自己“研究家乐福”的行动。“很长一段时间，我每天一早就到家乐福的店里，一直呆到晚上，看它到底是怎么做的。慢慢地，我看出了一点门道。”有趣的是，当时家乐福的店长甚至邀请他直接到家乐福谋求高职。调查研究之后，何金明反思了很多问题：家乐福是灵活的毛利，而人人乐是固定毛利；家乐福总是保持货架前顾客最多，人人乐却是大量顾客堵在通道上；家乐福的货架配置、灯光照射、形象设计、海报宣传都制作精良并且立体感强，而人人乐的商品却摆设单调；家乐福的商品价格标签变动很灵活，而人人乐却非常呆板，如此等等。

家乐福的游戏规则是主商圈3公里之内没有同行，而人人乐距家乐福1.5公里；沃尔玛在人人乐前面立上了“距沃尔玛150米”的牌子。这就是人人乐深圳南山店的生存环境

　　在这之后，何金明发现家乐福商品滚动降价的诀窍主要在类似牙膏、肥皂、饮料、食用油等“价格敏感商品”上，他决定就从此下手。他一方面在这些商品上与家乐福开始“价格战”，一方面又派人去查看家乐福同类商品的货架陈列和柜台布置如何，并及时效仿。为了在新鲜蔬菜方面与家乐福抗衡，人人乐联合众多当地的菜农建起了直供的果菜生产基地，并且在产品保鲜和价格方面占据优势，迅速夺取了家乐福的大量顾客。

　　在与家乐福的竞争中，何金明还总结出了“上半年不打，下半年打”的经验，因为家乐福的各项指标计划性很强，如果下半年发动进攻，就可能导致它当年的许多任务指标无法完成，店长根本无法承担后果。

　　一番较量后，家乐福南山店不得不和人人乐在价格战方面讲和，同时也定期派人到人人乐的店里学习调查。如今，两家面积相当、位置对峙的购物广场，营业额已不相上下（约3亿元人民币）。

　　“人人乐具有和一切对手竞争的能力。”家乐福南山店的外方店长感叹说。   

    伏击沃尔玛

　　无论是何金明还是他创办的人人乐，与外资连锁零售公司“边打边学”的过程，根本不在预料之中，而是恰好狭路相逢。“它们首先是老师，然后才是对手，我们也就有了生存的机会。”这就是何金明面对强手时的第一反应。

    沃尔玛“天天平价”的策略给竞争对手以持续不断的压力

　　事实上，他没过多久就又获得了一次与大佬面对面较量的机会。1999年，与家乐福的战争尚未完全平息，全球最大的零售公司美国沃尔玛就宣称要在深圳南山开一家经营面积为21000平米、号称亚洲最大的购物广场，选址距离人人乐只有150米。沃尔玛宣布开店后，立刻把一块醒目的指示牌立在了人人乐购物广场的前面，上写“距沃尔玛150米”。公开“示威”的当晚，何金明带领人人乐的员工站在牌子边宣誓：“一定不要输给沃尔玛！”

　　按照沃尔玛的计划，这家购物广场将在2000年10月开业。要想与之抗衡，人人乐必须先扩充规模，以其他店的利润来全力贴补直接对抗沃尔玛的店面。“我们的公司很小，更不能把赌注只压在一家店上。”何金明说。于是，人人乐决定在沃尔玛从选址到开业的11个月的空当内，投资8000万元，以最快的速度抢开两家新店。就这样，人人乐先后在西安和惠州开了两家新店，其中的惠州店抢在了沃尔玛开业前的20天开业。“我们用别的商店的利润来支持这边的价格战，用3家店打1家店。”何金明解释说，当时人人乐先后制定了4套方案以应对沃尔玛。

　　战争随之开始，何金明需要把南山店扩张到12600平方米，按照正常速度，这需要4个月时间。扩建停业之前，人人乐首先大幅度降价，迫使沃尔玛跟随降价。然后人人乐立刻停业装修，包括何金明在内的所有员工经常加班到凌晨4点。最终的结果是，只花了21天，新店即出炉。重新开业前，人人乐特意在商店的卷闸门外堆放了建筑垃圾，沃尔玛的员工前来观察时，以为人人乐还在施工当中，因此没有在商品价格上做任何准备。当晚，人人乐员工把所有垃圾全部清理完毕，第二天立刻开业，并且当即推出超低价格商品，大量的顾客被拉拢过去，把沃尔玛打了个措手不及。

　　为了与人人乐竞争，沃尔玛每天举办一个“节”，比如生鲜节、日用品节、服装节、电器节等等，晚上则举办场外晚会。同时，沃尔玛再次展开低价攻势，进价每斤8毛钱的青菜甚至降价到5分钱。“既然沃尔玛敢这么降价，人人乐就可以降价到1分钱”，人人乐在降价的时间和幅度上丝毫没有向沃尔玛让步。为了及时获取信息，人人乐规定管理人员每天至少去一趟沃尔玛做私下调查，普通员工至少去两次，回来还要交调查报告。

　　激战后双方打了个平手，沃尔玛方面宣布休战，双方表示握手言和，并且彼此互相学习切磋。事实上，由于沃尔玛的管理过于规范和程序化，反而使价格调整的决策比较缓慢。沃尔玛在美国的强大的信息系统，在中国市场也无法全面发挥作用，流程控制也比不上美国，管理效率要低很多，因此与人人乐的激烈交战，对沃尔玛并无益处，也没能占到明显的便宜。

　　至今，这两家对手仍然会偶尔爆发价格战。2003年底，人人乐一度把白萝卜降到每斤5分钱，把进价每斤2元的胡萝卜降到3毛。

　　沃尔玛中国公司的营运总监李成杰对何金明说：“在中国，能与沃尔玛面对面竞争，并且能继续发展的公司，只有人人乐。”

　　除了和家乐福、沃尔玛边学边打，边打边学，人人乐也与日本著名的零售商伊藤洋华堂反复地过招。2003年中，伊藤洋华堂在成都市二环线开第二家店双楠店，成都市二环线西侧是成都市的新兴商圈，已经汇集了法国家乐福、德国麦德龙、美国普尔斯马特、法国欧尚等外资零售业巨头。伊藤洋华堂的2号店面积达3万平方米，是目前成都市最大的卖场。同期，人人乐也在此商圈开了购物广场，并且与家乐福、伊藤洋华堂相距最近，距离不足1000米。当年9月，三家零售商曾经展开过“免费乘坐的购物直通车”之战，共开通12条全天候的免费购物直通车，其中伊藤洋华堂3条线路、人人乐3条，家乐福则开通6条。人人乐在这个商圈的主要学习对象是伊藤洋华堂，因为家乐福已经是“老对手”了。何金明要求，向伊藤洋华堂这家日本超市学习精细的作风，比如员工必须向顾客鞠躬问好；商场内的垃圾桶要精致整洁；熟食柜旁边要挂上塑料袋和小刷子，随时把细小的垃圾刷到塑料袋里，等等。“这些经验最后都慢慢地沿用到人人乐其它的商店，虽然细小却很实用。”何金明说。

　　“我们学习沃尔玛的规范，学习家乐福的灵活，学习伊藤洋华堂的精细，然后我们会在学习和竞争中成长。”与三个大佬在地理上的相邻也许是巧合，何今明面对强手的心态却非常健康。

　　自从干上了零售，何金明就成了一个节俭又勤奋的人，他和人人乐的员工一直都以沃尔玛的创始人、具有“零售业品性”的萨姆·沃尔顿为榜样。人人乐的办公室十分拥挤，走廊里就是排队谈单子的供货商，何今明自己的办公室更是十分简陋，他还常常在办公室旁的小隔间里凑合睡一宿。何金明为此很是自豪：“你没去过，沃尔顿的办公室也是这样。”“

    零售狙击手

　　与外资连锁零售商边打边学一番之后，人人乐又面临两个现实的问题：一是如何从学皮毛技巧转变到学公司的管理，二是如何把所学的知识广泛地融入到公司竞争力塑造之中。何金明总是说，中国的零售公司做生意就像烧开水，总是烧到80度，最后的20度怎么也烧不起来，也没有人愿意认真地去烧这最后的20度。外资零售公司就不一样，每一个动作和细节都很讲究，人人乐要的就是真正掌握这些细节。

　　人人乐长期以来一直在研究沃尔玛的成本控制技巧，哪怕是很细小的环节。沃尔玛公司的长途电话旁都有专门提示：请打IP电话。人人乐也在办公区的复印机旁写上：打印请尽量用双面，不必要的尽量不打。何金明在任何一家店里考察，每看到地上有一块纸屑或一片菜叶，都要亲手捡起来。出差时，他大多数情况下都不住星级宾馆，只住常规招待所（萨姆·沃尔顿和他的沃尔玛公司员工长期保持着这种习惯）。

　　人人乐还努力地像国际零售公司一样巩固自己的供应链体系。何金明不断地去欧洲和美国考察零售公司，研究它们的供应链系统，并且专门考察了沃尔玛公司设立在美国的超过100万平米的配送中心，看到那里有600多名员工24小时连轴转，配送中心的一侧是火车专用送货线，另一侧就是分送商品的卡车站台，可以同时停靠130台车同时装货，沃尔玛自有运输车辆超过2000辆。何金明回来后，就筹备建设人人乐的采购中心，实行全国统一采购，并且投资两亿元人民币在深圳建立了4万平方米的物流配送中心，大部分商品已经实行全国统一配送。

　　此外，人人乐还把欧美大零售公司采用的排面管理系统（主要指货架和场内摊位管理）及时地引了进来，对货品和货架进行实时管理和控制。“我们还对全国KA（大型供应商）进行品类管理，因为在欧美零售业80%的销售额常来源于20%的供应商。我们成立专门面向大客户的管理小组，定向负责跟它们联系，并且和它们共同协商某类商品的销售信息。”人人乐集团采购总监曾凡宏说。

　　2002年，何金明开始推广日本零售公司的严格管理制度，其中“采购腐败”被列为头等大事。有一次，人人乐的一名管理人员上交了3名供应商贿赂的3万元。人人乐如果依据这3家供货商提出的较高价格买进商品，将多支付100多万元。“我愿意投资几百万元去培训员工，但绝不允许员工腐败一分钱。”这件事更坚定了何金明严格管理的信心。

　　除了学习国际零售业的先进经验之外，人人乐还不断地研究独特的竞争方法。由于采购规模还有限，人人乐目前很难像沃尔玛那样对供应商“定价”，但它把竞争核心转向毛利的灵活调整上。人人乐一直在努力培养一大批本土的中小供应商，这些供应商都是依托着人人乐一步一步发家致富的小老板。在生鲜方面，人人乐探索了自己建立供应基地的方式，直接跟菜农签订单供包销合同，一方面使得供应商稳定，同时又保证了新鲜蔬菜当日上架。在自有品牌商品的管理方面，人人乐也已经开始探索，并且已经有30多个自有品牌的产品在自己的商店销售。“这方面我们的经验还不足，主要是在控制代工商的成本和为商品定价方面，我们需要向沃尔玛学习，它在这方面做得很出色。”人人乐集团投资发展副总监廖志勇说。

　　具有强大学习、消化能力的人人乐，也随之具有了相当的竞争力。人人乐到西安开店时，事先并不知道沃尔玛也在附近准备开店，而人人乐的选址恰恰位于沃尔玛选址的斜对面。在人人乐先行签订了租赁土地协议后，沃尔玛却宣称放弃这一地段。2002年底，人人乐另一家西安购物广场的选址又处在了离台湾好又多超市50米远的地方，这家台湾超市已经在这里经营了两年多时间，客源稳定。但在人人乐开业11个月之后，好又多宣布关门。去年10月，人人乐进入天津，家乐福在天津已经拥有4个大卖场，然而人人乐偏偏把一个大型购物广场又开在了老对手家乐福的旁边。一时间，何金明带领着人人乐如同“零售狙击手”一般地在全国开始了扩张。

    扩张的天平

　　2004年2月底，深圳人人乐连锁商业集团刚刚被批准设立集团公司，刚从中国西部考察回来的何金明就急匆匆召开公司管理层重要会议，研究公司“第二个5年计划”（2000年到2005年）的执行情况。会上谈及次数最多的是“2005年”这个词，因为自2004年底，中国将向外资全面开放零售业，在包括外资股权比例、经营地域、经营执照、商店数量等方面对外资零售公司放开限制。而2005年则是开放竞争的第一个年份，何金明把这一年称为“外资残酷瓜分年”。

　　对何金明来说，明年的人人乐集团将是销售收入超过60亿元、拥有近40家连锁商店的大型企业集团。它将是唯一一家没有任何背景和资源支持、仅靠小民营资本快速崛起的中国大连型锁零售公司之一，它的对手要么是大型外资零售商，要么是国有背景的大型连锁企业——这其中，有上海市包括联华超市和华联超市在内的4家国有零售公司整合而成的国有零售集团“百联集团”、华润集团控股的华润万家有限公司以及在香港上市的物美商业集团。

　　我们学习沃尔玛的规范，学习家乐福的灵活，学习伊藤洋华堂的精细，然后我们会在学习和竞争中成长

　　在过去8年的历程中，何金明和人人乐集团大多的时间是在学习中调整，并且在这种调整中尽量保持稳健扩张，许多零售公司把人人乐称作实力派的竞争对手。“人人乐是中国零售业最具实力的竞争对手。”沃尔玛中国公司营运总监李成杰曾经公开说，而何金明也希望把人人乐集团这种“学而进”的模式延续下去。问题是，人人乐集团仍然需要塑造自己的核心竞争力，很难确定这种“边学边打”的模式能够让这家公司在激烈争夺的零售业中立于不败之地。

    紧迫的竞争形势已经没有太多时间留给何金明了。他把人人乐的前两个战略阶段用两个“5年计划”来总结，即1996年到2000年间主要是跟外资公司学习竞争的阶段，2000年到2005年之间则主要是自我发展的阶段。针对2005年，何金明专门制定了独特的扩张战略，“外资全面进入只能在某些区域快速形成垄断优势，但不可能占据全国，因此人人乐必须抢先在区域市场上占据主动”。正因为如此，人人乐集团在扩张中舍弃了一些能快速赢利的很有诱惑力的城市，创造了独特的“走中部炸两翼”战略，即在华南、西南、西北、华北四个战略要地先占稳，在这些区域中心发展成熟时，再以此为基地向两边拓展。比如西北区域就先占领西安；华北区域就避开北京，先攻天津；暂时避开华东，因为经营成本太高。为了更稳定地管理全国的连锁业务，人人乐集团成立了集团投资中心和区域性管理中心，集团在资源配置、经理人、管理权、监控权等方面对区域中心全力支持，并且把资产拨给区域中心。

　　深圳零售协会秘书长花涛把人人乐的扩张比喻为“蜂窝式扩张”。由于中国的供应商大部分是区域性的，真正的全国采购很难实现，所以必须谋求在区域中发展制胜。人人乐的做法就是在一个区域中打入一个点，成熟后迅速开店，供应商的资源很快向它聚集，形成区域优势，即使不是最强最优的，起码也不弱。

　　战略构架之后的第二保障就是扩张资金问题。零售业扩张对现金流要求非常高，“今年我们要开办18家新店，10家是上万平米的大型购物广场，我们可能还要开设一些社区折扣店，这大概需要5亿元现金。”人人乐集团投资发展部副总监钟汝锋说。但按照国际通行的做法（国际上，零售业通常很少使用银行贷款，因为零售业的应收账款不紧张，主要靠资金流），人人乐集团几乎不使用银行贷款，银行的授信贷款大多用于短期供应商票据贴现。“我们严格地控制资金周转，银行的账户上随时有数亿元可支配的现金。”人人乐集团财务总监廖志勇说，“有些时候我们急需资金，供应商会同意我们延期支付货款。人人乐以前尽量保持每一家都赢利时再开新店，但是现在扩张的时候也很难保证了。”

　　何金明密切地关注着人人乐在中国扩张的风险，每一家新店都要做充分调查，评估地区人口、消费、物业、供应结构等等，然后经集团执行委员会反复讨论再做决定。人人乐曾和广东知名的零售商华润万家、新一佳同时在广州私调选址，人人乐选中了两个地方，但是最终评估却是地段成本过高，遂选择退出。这两个地段立刻被新一佳连锁公司接手，结果这两家新一佳的连锁店一直担负着沉重的成本压力。人人乐现在尽量保证每一家店在开业两年后稳定赢利，其中大多数店是开业当年赢利。

　　深圳的商业现在看起来还像那么回事儿，当初如果没有外资零售业进来，深圳的商业不知道会被冷落在哪个位置

　　第三个风险就是对管理水平的提升。零售业的瓶颈是人才，是否有足够的人才去适应大规模开店的速度，是否有足够的规模化管理能力、技术去整合全国范围的整体运营，是人人乐面临的潜在挑战。深圳另一个零售企业的总裁就说：“我现在不怕别人开店，等我的管理水平提升得够了，别人开店都是为我开的；如果我现在急于开店，那么这是给别人开的。”

　　“扩张就是个天平，一端是经济实力，一端是管理水平。人人乐一直很小心地在天平上行走。”何金明说。   

    家族大业

　　在人人乐集团2004年的工作会议上，何金明指出了一个中国零售业面临的严峻问题，那就是在2004年以后，外资零售公司将大举收购本土零售公司，以实现快速全国扩张。“收购节约了大量时间，中国的零售政策只约束了外资开店，没有约束到外资收购，这是个盲点。”何金明说。

　　而人人乐就实实在在地经历了这种来自大佬的收购。2001年底英国最大的连锁零售商TESCO提出参股人人乐，并与人人乐合资在中国开设一批“TESCO人人乐”连锁商店。TESCO这家成立于上世纪30年代的零售大鳄（2003年“财富全球500强”第125位）似乎收购成瘾，在这之前它收购了泰国正大集团在泰国的易初莲花超市，又收购了台湾顶新集团位于天津的乐购超市，之后又收购了正大在上海的易初莲花超市。“它们想要把人人乐给埋葬掉，真是找错了对象！”何金明丝毫不犹豫地拒绝了大佬的邀约。在他看来，人人乐不该是这样的未来。
 
    徊在何金明心里的计划不是人人乐集团要“卖给别人”，而是人人乐如何“买掉别人”。何金明承认，人人乐要想继续做大，收购是不可避免的一条路，但是他需要等候时机。“我需要确定人人乐有兼并整合的能力，否则不会嚷嚷着去收购别人的商店。”

　　让TESCO根本猜不到的是，何金明正快速地将他辛苦创办的人人乐集团家族化，然后又迅速地传递给他的儿子何浩。这个正在加拿大留学的年轻人，在何金明的一番运作之后，已经是人人乐集团的最大股东。

　　当然，家族化以后的人人乐并不排除继续打通其他融资通道，但是引入战略投资者的做法将不是最佳途径。另一方面的信息称，人人乐可能会选择在香港上市，但是何金明又明确地表示人人乐“不可能被别人控股”。

　　就像沃尔玛所认为的那样，这个自民间崛起的中国本土连锁零售商，是中国目前唯一一家创业环境最像早期沃尔玛的零售商。这句话的另一个含义或许是，人人乐有潜力成为又一个家族式的零售帝国？

    人人乐在“中国连锁经营排行榜同业态排行”中的位置及分析
 
    1. 上海百联(集团)有限公司（大型国有企业重组而成）

    2. 家乐福（大型外资公司）

    3. 上海农工商超市有限公司（大型国有企业控股）

    4. 华润万家有限公司（大型国有独资企业控股）

    5. 苏果超市有限公司（国有企业与外资企业合资）

    6. 北京物美投资集团有限公司（重组若干国有企业而成）

    7. 新一佳超市有限公司（大型国有企业投资）

    8. 沃尔玛中国有限公司（大型外资公司）

    9. 锦江麦德龙现购自运有限公司（大型外资公司）

    10. 北京京客隆超市连锁集团有限公司（国有企业改制而成）

    11. 好又多超市连锁公司（大型台资公司）

    12. 北京超市发连锁股份有限公司（国有企业改制而成）

    13. 深圳市人人乐连锁商业有限公司（家族企业）

　　深圳人人乐连锁商业集团是此排行榜中唯一一家本土的民营出身的家族企业。人人乐也是在外资大举进入中国连锁零售业的激烈竞争环境中创业和起步的。相对排行榜中的许多连锁零售公司来说，在整个成长中，人人乐没有获得更多的资源支持，例如国有企业背景、政府扶持或外资支持等等，它几乎是中国唯一一家从一家商店开始起步发展成“中国连锁经营30强”的本土连锁零售公司，它也因此被沃尔玛公司的某些管理者认为是“最像沃尔玛的中国零售公司”。